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发表于 2024-5-11 10:16:22 |显示全部楼层
01 任正非承认误判的小灵通

70、80后们都应该还记得,曾经风靡全国的“无线市话”小灵通。

源自稻盛和夫的京瓷PHS技术,其时已被日本所淘汰,国际通信巨头包括华为集体不看好它的前景,但却被引入中国,1998 年上线, 2006年达到巅峰,2011 年底开始退出,2014 年彻底谢幕,小灵通在中国存活了16 年。

作为固话走向移动通讯的过渡产品,小灵通在顶峰时,竟也达到了 7000 万用户!

小灵通时代,中兴和UT斯达康是大赢家,2003 年,中兴、 UT收入均达到 200 亿左右,追平华为。

除了小灵通,华为在联通CDMA建设上对技术的误判,导致华为正在经历自成立以来最大的一次危机(2019年西方打压之外),2002年甚至出现7%的年度负增长。

虽然从技术发展的角度来看,或者回头来看,当时电信的小灵通和联通CDMA采用的IS95标准,都是过时且落后的技术,但在当时,华为却因此错失了巨大的短期利益,并给自身的研发投入带来极大压力。

2003,任正非在华为市场大会上公开承认自己犯了错误,并说大家给他面子不说,其实就是错失 PHS 小灵通的事。

虽然后来的技术进程证明,华为不做小灵通是对的,华为选择技术更先进的 CDMA标准也是对的,但在当时,华为内很多高管,却一度认为这是一次重大决策失误。

02 华为小灵通之伤

故事一

小灵通时代,华为某客户经理去见江西某地市的电信局客户。

主任办公室内,中兴的客户经理正在和主任热情地交谈,不断有欢声笑语飘到办公室外,而华为客户经理只能眼巴巴地在主任室外面候着。

这时,有人对华为客户经理说:“你看,华为和中兴都来找我们主任聊事情。中兴是为了 2000 万的小灵通的单,华为是为了 200万的传输单,主任当然先谈大单了!你慢慢等,他们谈完了,你再进去。”

华为不做小灵通,但运营商当年的预算中,一半多都给了小灵通基站和手机,华为只能捡漏了。

故事二

由于华为在国内通讯市场上缺席了CDMA 和小灵通大建设,业务严重萎缩,销售人员陪客户喝着酒,无比郁闷。

有段时间,任老板一直没有说话,也见不到人。

当时传了一个段子:老板是不是去闭关修炼去了?所有转发了这个段子的人,都降薪了。

故事三

小灵通时代,华为遭遇挖墙脚,而且被挖的还是任正非的“悍将”余承东。

那是在2001年前后,在国内风起云涌的UT斯达康吴鹰,为了挖余承东过去,承诺给他非常高的待遇,还有价值不菲的股票。
要知道,当时华为在国内通信市场上,2G市场几乎是颗粒无收,3G技术还在持续投入研发,而UT斯达康却已经赚的盆满钵满,连华为内部有很多人都觉得任正非拒绝小灵通是错误的战略决策。

然而,面对外面主动抛过来的诱惑,余承东丝毫没有犹豫,果断选择了婉拒。

故事四

都知道任正非曾三令五申华为不做手机,很多人也以为华为始终没做过小灵通,但其实,华为也做过一段时间小灵通。

为了对抗 UT 和中兴的市场挤压,也为了弥补巨大的利润缺口,华为也开始做小灵通手机,要求是:不求高利润,也不准亏本,自己养活自己,滚动发展。

很快, 华为小灵通手机的市场占有率就增长到了 25%。

华为的参与,使小灵通手机的价格迅速下滑,老百姓很欢迎。

与此同时,被否决了6年的华为手机立项,华为不做终端的禁锢终于解除了,2004 年华为终端公司成立了。


03 任正非的痛苦:每天有高管催促支持小灵通业务

小灵通时代,也是任正非和华为的苦难时代。

任正非自称当时 “几乎每天都会收到高管的报告,催促支持小灵通业务,因为越来越多的资金被投入到 3G 开发中。”

华为持续巨资投入在3G研发上,国内却迟迟无法获得订单,任正非也担心华为在技术上押错。

“万一华为公司真的由于我判断失误栽跟头,死掉了怎么办?”

“我每看到一次报告,就是一次内心的纠结折磨,痛苦得无以复加,可能抑郁症也是那个时候变得严重的。”

这是华为的冬天,是任正非的苦难。

直到 2009年初,国内终于对三大通信运营商发放了3G牌照,任正非和华为高管们“心才真正放下来”:“幸亏赌对了,压力就释放了”。

当然,任正非和华为的“赌”,是对未来技术方向的预判,历史证明,任正非没有误判。

但是,任正非也因为小灵通经受了相当长时间的心理折磨。

所幸,任正非的抑郁症并没有演化为华为的整体危机。

任正非说,人天生都有赌性,但我必须遏制自己,必须控制住自己的欲望,学会管理自己的欲望。

到拉斯维加斯的赌场去玩,任正非宁可到处看看,也绝不会去尝试一把。他笑言:"我怕陷进去……"

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04 小灵通成为华为和中兴的分水岭?

1998年,《华为基本法》的诞生,这也标志着华为开始从模仿向创新转型。

也是这一年,华为投入研发的经费超过8亿元人民币,占销售额的10%。

从此,华为与中兴走上了不同的道路。

而对于小灵通的不同态度,成为华为和中兴命运的分水岭。

短期来看,小灵通的确为中兴带来了巨大的利润,而华为在小灵通的浪潮中颗粒无收。

面对压力,华为出海,迈出走向伟大的道路。

此后的华为在海外市场从零开始,与爱立信、诺基亚等巨头近身肉搏,最终在全球150多个国家赢得了500多名客户,超过20亿人每天使用华为设备,华为的营收七成来自海外。

十几年后,小灵通落幕,华为已经变得遥不可及。

知名财经作家王育坤先生在一次和余承东碰面,谈起到小灵通事件时,余承东明确说:不上马小灵通是对的。我们自己赚钱了,但是对最终用户没有任何好处,国家资源也浪费了,这样的事,华为不能干。

事实上,小灵通时代,某种意义上,就是一种机会主义的投机,一定程度上延缓了通讯技术的迭代进步,长期来看,是对国家资源的一种浪费。

任正非在2003年的内部讲话中表示,“我们一定要区分真正的需求和机会主义的需求……”

2014年,小灵通彻底谢幕,任正非发表内部讲话称,“在大机会时代,千万不要机会主义,我们要有战略耐性”,似乎也是对小灵通“误判”的定性。

今天来看,华为在小灵通上的决策,是符合客户长期利益的,也是符合华为“以客户为中心”的价值导向的。

有记者问任正非,华为管理哲学和管理思想的精髓是什么?

任正非答道:如果说华为公司有哲学,就一点,那就是"以客户为中心,为客户创造价值"。

为全面剖析华为的核心价值观和文化精髓,华为首席管理科学家、中国人民大学商学院教授黄卫伟先生,从1996年起即担任华为高级管理顾问,《华为基本法》起草执笔人,跟踪研究华为20多年,用5年时间,带领华为高管、高级顾问、管理科学家共同编著完成一套华为管理三部曲——《以奋斗者为本》、《价值为纲》、《以客户为中心》。

这是一套由任正非批阅、轮值CEO审读的华为公司正式授权著作,解读华为管理层30多年的管理实践,细说了华为如何形成“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观,又怎样打造出自己的核心竞争力,被经济学家周其仁教授称为“一本企业真经”,值得每一位学习和成长中的个人、企业去读一读。

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