边界与突围：中国电信“小CEO”机制的全景复盘与启示

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前言：“小CEO”再出发

从电信实践看移动变革的机遇与挑战

2025年11月14日至16日，中国移动在北京小汤山党校召开《学习贯彻落实党的二十届四中全会精神研讨班》，这是新任董事长陈忠岳履新后的首次战略亮相。会上，他明确提出：“要推动全国6万名一线网格长从传统执行者向拥有经营自主权的‘小CEO’转型。”这一提法不仅释放出中国移动组织变革的强烈信号，更标志着中国移动正试图在国企体制框架内，重构基层单元的责、权、利关系，激活组织最末梢的创业基因。

所谓“小CEO”模式，核心在于将基层经营单元——如网格、支局或营业厅——转变为具备自主决策、自负盈亏、敏捷响应市场能力的微型经营主体。一旦落地，中国移动的组织形态有望从传统的金字塔式管控结构，演进为更具韧性、灵活性与创新力的网状生态：每一个网格不再是巨轮上的螺丝钉，而是一艘能独立航行、快速调向的“舰艇”。

然而，这场变革真正的挑战，并不在于机制设计本身，而在于能否真正实现人的转变——让一线员工从“被动执行者”蜕变为“主动创业者”。

事实上，“小CEO”并非全新概念。早在2012年，中国电信便率先启动“划小承包”改革，赋予基层单元经营权与激励权；中国联通随后也在部分省公司试点类似机制。实践证明，该模式在提升人效、激发活力、改善客户响应等方面成效显著，但也暴露出平台支撑不足、风险管控薄弱、长期动力衰减等问题。

站在2025的尾巴，通信行业已进入以“AI+”和算力为核心的第二增长曲线，政企业务成为主战场。客户需求高度定制化（碎片化）、交付周期极短、技术集成复杂——这些都对一线组织的敏捷性与专业性提出前所未有的要求。

那么，小CEO模式是否仍适用于今天的竞争环境？它能否与AI赋能、算力调度、云网融合等新要素有效耦合？其成功的关键因子是什么？又有哪些陷阱需警惕？

带着这些问题，我们回溯并深度复盘中国电信十余年来在小CEO改革中的经验、教训与底层逻辑，为中国移动即将展开的这场组织进化提供可借鉴的实战镜鉴。

本分析基于中国电信的内部改革举措——“小CEO”计划（也称为“划小承包”改革），旨在为提供战略洞察。该计划是中国电信作为国有企业深化市场化改革的典型案例，我将从历史背景、实施机制、成效评估以及未来建议四个维度进行剖析。分析数据来源于公开报道和公司公告，旨在帮助理解其对企业活力和竞争力的影响。

为什么必须走向“小CEO”

从历史基因到市场转型的必然选择

独特的历史基因：

在体制惯性与市场压力之间求生

要理解“小CEO”为何在中国电信生根发芽，必须回溯其独特的制度演进路径。中国电信并非一个在自由市场中自然成长的企业，而是在国家通信体制改革的浪潮中，被反复拆分、重组、再定位的产物。

1998年邮电分家，标志着政企分离的开始；1999年中国移动从中国电信剥离，使其失去最具增长潜力的移动业务；2001年南北分拆，北方十省一市划归新组建的中国网通，中国电信退守南方，固网优势被地理割裂；直至2008年第三轮电信重组，中国电信以1100亿元接手联通CDMA网络，并于2009年获得3G牌照，才艰难重返移动通信主战场。这一系列由政策主导的结构性调整，使中国电信始终处于“被动应变”状态——既未像中国移动那样完整继承用户资产与品牌势能，也未如中国联通那样较早引入市场化机制。

这种历史轨迹塑造了中国电信复杂的组织基因：

体制层面：保留了传统国企的强总部、重流程、风险规避等行政化特征；

竞争层面：又因资源劣势和市场份额落后，被迫比同行更早拥抱效率导向的市场化改革。

其组织架构因此长期处于张力之中：总部强调战略统一与风险控制，地方渴望灵活决策与快速响应；公共服务属性要求普遍服务与网络覆盖，商业目标则追求利润与效率；固网业务仍贡献稳定现金流，但云计算、移动互联网、信息安全等新兴数字业务亟需敏捷创新机制。

正是在这种多重矛盾交织的背景下，2012年成为关键转折点。彼时，移动互联网浪潮席卷而来，特别是微信爆发式增长，语音与短信收入断崖式下滑，宽带红利见顶，三大运营商集体步入增长瓶颈。

与此同时，国家层面推动新一轮国企改革，鼓励“混合所有制”与“内部市场化”。中国电信敏锐抓住这一窗口期，启动“划小承包”改革——将经营核算单元从市公司、县公司进一步下沉至支局、营业厅甚至项目团队，允许一线骨干通过竞聘成为“小CEO”，拥有人员调配、成本控制、收益分配等有限但实质性的经营权。

这一举措并非凭空而来，而是对自身基因缺陷的主动修补。它借鉴互联网（阿里腾讯）企业的扁平化治理与利益绑定机制，试图在不颠覆整体体制的前提下，在基层“嵌入”市场化细胞。其深层逻辑是：既然无法在短期内改变整个组织的行政惯性，那就先在最贴近客户的末梢，培育一批“自驱型经营主体”，用局部突破倒逼系统进化。

因此，“小CEO”从诞生之初就并非纯粹的管理创新，而是中国电信在特定历史约束下，为平衡“体制稳定性”与“市场适应性”所设计的一种制度妥协与战略突围。它既是国企改革政策的产物，更是企业自身在夹缝中求生存、求发展的必然选择。

传统经营模式下的三大挑战

到2012年，传统运营商“总部计划—层层执行”的职能制模式在移动互联网快速发展的阶段，显得尤其不已脱节于市场现实，具体体现在三个维度：

1）层级下的强管控vs.一线快响应

总部制定统一策略、通过KPI层层传导的模式，在标准化产品时代尚可运行。但面对移动互联网催生的高度碎片化需求（如家庭智能组网、中小企业云服务），决策链条过长导致响应滞后数月。一线员工虽掌握本地洞察，却无权调整策略。“小CEO”通过下放经营自主权，将“听指令执行”转变为“看市场决策”，显著提升敏捷性。

2）政企业务定制化vs.组织职能化

政企业务已从“卖带宽”转向“卖解决方案”——一个智慧城市项目可能涉及云、网、安全与集成服务，需跨产品、跨部门协同。但原有职能制下，“网络管建设、市场管销售、政企管客户”，责任不清、激励割裂，项目常因内部摩擦延误交付。“小CEO”以网格或项目为单位承包，明确单一责任主体，打通“端到端”交付链。

（3）市场高度碎片化vs.策略全国统一

家庭与政企市场因地而异：一线城市关注千兆+FTTR，县域偏好低价融合套餐；制造业需要工业互联网，教育系统聚焦智慧校园。全国统一促销或产品包不仅无效，反而浪费资源。2012年宽带新增用户高度依赖本地化营销，但总部模式忽视区域异质性，导致转化率低下。“小CEO”机制赋予基层因地制宜的定价、组合与推广权，真正实现“一地一策”。

“规模红利”终结，

倒逼向“经营红利”转型

2012年是中国电信行业发展的分水岭。全国移动电话用户总数已达11.12亿，渗透率超80%，逼近饱和，行业整体告别了靠新增用户驱动的“规模红利”时代。在这一背景下，三大运营商的增长引擎被迫从“扩量”转向“提质”——即通过精细化运营，在存量用户中挖掘更高价值。

对中国电信而言，这一转型尤为迫切。截至2012年底，其移动用户规模仅为1.6亿户，远低于中国移动的7.1亿户。在用户基数受限、市场空间收窄的现实下，单纯依靠网络扩容或放号已无法支撑可持续增长。公司必须转向以客户为中心的结构性经营：识别高价值场景、设计差异化产品组合、提升用户全生命周期价值。

在此背景下，ARPU（每用户平均收入）提升成为核心命题。但简单促销或价格战的边际效应急剧递减，真正的增长来自结构性经营：识别高价值场景、设计本地化捆绑方案、优化客户生命周期价值。而这些判断，总部无法替代一线。

而要实现真正的增长就必须对本地市场的深度理解与敏捷响应：例如，在县域市场将宽带、IPTV与智能安防打包；在工业园区提供“云+网+安全”一体化方案。而这些创新，难以由远离客户的总部规划，必须由一线发起。

“小CEO”机制正是对此逻辑的组织回应。它通过将绩效与经营结果强挂钩，激励一线团队主动开展结构性创新；同时依托“倒三角”支撑体系——即后台资源向一线倾斜、管理层角色从管控转向赋能——确保一线不仅有权决策，更有能力执行。在高度碎片化的市场环境中，支局经理比总部更清楚农村用户为何偏好低价融合套餐，政企客户经理比产品部门更了解医院上云的真实痛点。让最贴近客户的人主导经营，是释放“经营红利”的关键。

这一转变，标志着中国电信从粗放式扩张正式迈入精细化运营的新阶段。而“小CEO”改革，正是公司在行业拐点之际抓住战略机遇的核心抓手。

“小CEO”是什么？

经营单元、权责闭环与核心要素

“小CEO”并非横空出世的管理创新，中国电信2012年启动的“划小承包”改革，本质上是“划小承包”模式的延伸和优化，将经营单元下沉至支局、营业厅乃至政企项目团队，赋予一线骨干有限但实质性的经营权与收益权。到2017年，这一机制已覆盖近20万员工，孵化出约2.5万名“小CEO”，并持续融入公司日常运营体系，成为其内部市场化激励的重要载体。那么它到底什么是小CEO。

不是行政层级，而是经营单元

“小CEO/网格化经营”并非对行政架构的调整——它不涉及正式职级变动、组织编制变更或股权结构重构，而是在现有体制内嵌入一种可独立核算的基层经营单元。其核心逻辑不是按地理边界切分，而是依据业务属性与客户特征进行功能性划分，确保每个单元具备完整的经营闭环能力。

网格≠地理划分。尽管部分网格以社区、乡镇等物理区域为基础，但更多是按业务类型（如宽带装维、政企解决方案）或客户群（如中小企业、校园用户）动态构建。例如，在改革推进过程中，中国电信将前端营销与服务职能按区域或业务条线承包给一线团队，形成了约6万个“划小单元”，每个单元都围绕明确的客户或场景开展经营。

其本质，是一个“四可”最小经营单元：可核算、可授权、可考核、可复盘。每个网格作为独立核算体，拥有局部定价、资源配置和人员调配的决策权；业绩目标清晰可衡量，并通过数字化工具持续复盘优化。

自2013年起，中国电信不断丰富“划小”内涵，构建起标准化的运营框架，在推动单元“最小化”以提升敏捷性的同时，也强调后端中台（如IT支撑、供应链、培训体系）的协同赋能，防止一线陷入“孤岛式承包”。

具体的特征

“小CEO”的真正含义“小CEO”不是“人人当领导”的名义头衔，而是通过竞聘产生的承包角色，强调对网格结果的责任承担。这是一种经营责任制，而非岗位轮换或晋升路径。“其核心特征可以概括为市场化、扁平化和激励导向，具体体现在以下几个方面：

网格划分与细化：“小CEO/网格化经营”首先通过精细的网格划分实现市场细分。城市按物理位置（如商圈、社区）或业务类型（如宽带安装、政企项目）进行划分；农村则按乡镇等地理区域进行切分。每个网格单元都有明确的收入、产能和发展目标，确保其能够独立核算和自主运营。这种“二次划小”机制打破了市县公司层面的大锅饭模式，形成了清晰的责任田，使每个网格都能专注于具体的业务指标。

公开竞聘与选拔：“小CEO”岗位通过公开竞聘产生，打破传统的岗级、资历和用工身份限制。无论是合同制员工、外包人员、退休职工还是社会代理商，都可以参与竞聘。选拔过程透明公正，包括公开承诺任务、演讲打分和公示等环节。例如，在某些试点区域，覆盖率达到了81.75%，产生了上千名“小CEO”。这一机制不仅激发了基层员工的积极性，也为公司注入了新的活力。

专业化运营与倒三角支撑：前端网格作为主战单位，负责直接面向市场和客户开展经营活动；而后端由专业团队提供支持，涵盖八大板块的专业总监（如IT支撑、供应链管理、培训等）。这种“倒三角”管理模式将总部和部门的角色转变为规则制定者和资源提供者，而一线员工成为真正的决策者和执行者。尽管不改变原有的管理架构，但通过优化横向协作，形成了一个利益共同体，提升了整体运营效率。

IT与数据支持：为了提升精细化管理水平，中国电信开发了“钱袋子”系统，使员工能够实时查看业务成果和激励情况。同时，利用大数据技术进行精准营销，显著提高了渠道效率——例如，每新用户的销售费用下降了15%。这种数字化工具的应用不仅增强了市场的响应速度，还为一线提供了强有力的后台支持。

员工下沉与营维合一：管理人员下沉至一线，压缩后端人员比例（约40%），并将薪酬与绩效紧密挂钩。一线员工不仅负责市场营销，还承担维护职责（如光纤安装与售后服务），实现了“营维合一”。这种模式从“要我干”转变为“我要干”，极大地激发了员工的主观能动性。

培训与创新：公司成立了“小CEO训练营”，每年至少组织一次培训，提升员工的经营管理能力。此外，还开展了广泛的岗位创新活动，建立了上千个创新工作室，鼓励一线员工提出并实施创新方案，推动业务持续改进。

这些特征使得“小CEO/网格化经营”从试点迅速扩展到全覆盖，从2013到了2017年的5年里，电信的效益增长一直高于行业平均水平，例如，河南公司在改革后的收入从47.1亿元增至65.6亿元，充分展示了这一机制的实际成效，用户口碑也在持续提升，仅从这一点就可以看出划小承包的效果了。

“小CEO”的真正含义

“小CEO”不是简单的“人人当领导”的名义头衔，而是通过公开竞聘产生的实际承包角色，强调对网格结果的全面责任承担。它是一种经营责任制，而非单纯的岗位轮换或晋升路径。

对本网格收入负责：小CEO需完成网格内的收入目标，如宽带渗透率或项目收入。未达标将面临扣罚。

对成本与资源使用负责：管理网格内的资源分配和费用支出，包括团队管理和代理商协调。需缴纳风险抵押金（约为年薪的30%），以确保财务纪律。

对客户满意度及存量经营负责：不仅要开拓新客户，还要维护现有客户，处理投诉并长期运维，确保客户满意度和存量用户价值的最大化。

对结果承担正向或负向后果：业绩与激励挂钩（如超额分红），未达标的则可能面临转岗或退出机制，确保责任落地。

通过这些措施，“小CEO”机制不仅赋予了一线员工更多的自主权和责任感，还有效提升了公司的整体运营效率和市场竞争力。

三个核心要素：机制运转的理论锚点

“小CEO/网格化经营”之所以能够有效运转，依赖于三个相互支撑、形成闭环的核心要素。这些要素在赋予一线经营活力的同时，也需嵌入公司整体管控框架，以防范失控风险：

权限下沉：有限但实质的经营自主权。小CEO在公司统一规则下获得局部决策空间，包括在指导价范围内灵活定价、调度本网格内的人财物资源、制定适配本地市场的营销与服务策略。这种授权并非无边界放权，而是在不打破原有管理架构和风控底线的前提下，实现“战术层面”的敏捷响应。

数据可见：网格级经营透明化。依托IT系统（如“钱袋子”平台），小CEO可实时查看本网格的关键经营数据——包括收入、用户发展、项目进度等指标。这种颗粒度到网格的数据透明，不仅支撑快速决策，也为复盘优化和横向对标提供依据，使经验可沉淀、问题可追溯。

结果绑定：收益与风险共担的激励机制。小CEO及其团队的薪酬与奖金直接挂钩经营结果，真正实现“多劳多得、优绩优酬”。同时，机制强调风险共担——例如通过缴纳风险抵押金、设置退出红线等方式，避免“只享收益、不担责任”的道德风险，确保责权利对等。

这三个要素共同构成一个“授权—反馈—激励”的闭环系统：权限下沉激发主动性，数据可见保障科学性，结果绑定强化责任感。而整个闭环始终运行在公司设定的战略方向、财务纪律与合规框架之内，既释放基层活力，又守住组织底线。

“小CEO”如何运转

有效运转的“三角稳定架构”

任何机制的价值不在于概念包装，而在于其是否具备清晰、稳定、可执行的运转逻辑。为此，我们基于公开的信息倒推中国电信是如何运作小CEO机制的，具体操作因各省地市会有差异。

中国电信自2012年启动“小CEO”（即“划小承包”）改革以来，已逐步构建起一套标准化、制度化、数字化的基层经营体系。该机制并非停留在口号或试点层面，而是通过多年迭代，形成了覆盖“选拔—赋权—运作—评估—支撑”全链条的操作闭环。

选拔机制：公开竞聘与资格评估

“小CEO”的选拔不是任命制，而是市场化竞聘，确保能力匹配而非资历优先。运转流程如下：

准备阶段：公司根据网格（基层经营单元，如社区或乡镇）划分需求，发布竞聘公告。网格基于收入目标、客户规模和资源容量细化（如一个网格覆盖500-1000户）。

竞聘过程：员工（包括合同工、外包或代理商）提交申请，通过岗位分析、能力测评和公开演讲环节竞争。评估标准包括业务技能、历史绩效和创新潜力，竞聘率通常达70%以上。成功者需缴纳风险抵押金（约个人薪酬的30%），作为责任承诺。

结果确认：公示期后签订承包合同，明确任期（通常1-3年）和目标。失败者可参与下轮或转岗，避免排他性。

此机制运转中，公司通过IT系统（如内部招聘平台）实现透明化，覆盖率可达80%以上，确保基层覆盖无死角。

赋权与责任划分

责权利统一的风险共担“小CEO”获得局部自治，但受公司框架约束。运转中，权责利通过合同明确划分，避免模糊：

权力运转：小CEO可自主决策网格内业务，如定价调整（在公司指导价内）、资源调度（e.g.,优先分配宽带安装设备）和团队管理（二次考核下属工资）。例如，在日常中，小CEO可协调代理商谈判或发起本地营销活动。

责任运转：承担网格业绩目标（如宽带渗透率、收入增长），若未达标，自担扣罚（从抵押金或薪酬中扣除）。同时，负责风险防控，如客户投诉处理和合规执行。

利益运转：收入与业绩挂钩，多劳多得。超额完成可获分红（e.g.,目标收入翻番部分分成），基础薪酬外加提成（安装一户宽带获固定奖励）。此环节通过“钱袋子”系统实时追踪，确保利益即时体现，避免延迟激励。

日常运作：网格化管理和营维合一机制

小CEO运转的核心是扁平化日常流程，强调一线主导：

网格运作：小CEO领导团队（3-10人）执行营销、安装和维护一体化（营维合一）。例如，早晨规划任务（如上门推广5G套餐），下午处理安装，晚上数据上报。利用大数据工具精准营销（e.g.,分析用户行为推送服务）。

协作流程：横向与邻近网格合作（如资源共享），纵向获后端支持（专业总监提供指导）。管理人员下沉一线（压缩后端40%），每周至少1-2天参与网格活动。

创新融入：设立“小CEO训练营”和创新工作室，每季度开展岗位创新活动（如优化安装流程），成果共享至公司平台。运转中，公司通过“一键派单”系统自动化分配任务，确保效率（e.g.,新用户销售费用下降15%）。

绩效评估与激励

考核与表彰评估不是年终一锤定音，而是动态循环：

考核流程：月度/季度追踪KPI（如收入、客户满意度），通过IT仪表盘实时反馈。年终综合审计，结合自评、他评和数据验证。

激励运转：优秀者获物质奖励（e.g.,年收入增长20-50%）和职业通道（快速提拔至支局长）。公司每年表彰“最佳小CEO”，如通过员工荣誉制度强化基层激励。失败者可调整目标或转岗，避免惩罚性退出。

风险管理：设立审计机制，防范资源滥用（如内部监察每年抽查10%网格）。

支撑体系：倒三角与专业化保障

架构运转：总部/部门转为资源提供者，一线为主。专业团队（八大板块）提供培训、技能指导和资源统配（e.g.,统一采购设备）。

培训循环：每年至少一次“小CEO”培训，覆盖数字技能和领导力。进入2020年代，融入AI工具培训，以适应数字化转型。

关爱机制：新建“四小”设施（小食堂、小浴室等），提升员工满意度，确保机制可持续。

该机制通过IT化和市场化工具实现闭环运转，激发基层活力，但需警惕数字化转型下的技能缺口。基于2025年报告，该机制未见颠覆性变革，仍为公司运营基础。

为什么“小CEO”在政企业务上尤其重要

激活基层，提升响应与服务质量的关键路径

中国电信自邮电系统起步，历经从专注固定电话与固网业务，到2001年南北分拆后聚焦南方市场，再到2008年通过收购联通CDMA网络重返移动通信领域，逐步发展为“移动+固网”双轮驱动的全业务运营商。在这一演进过程中，政企客户始终是其最核心、最稳固的战略基本盘——不仅贡献了高价值收入，更承载着公司在数字化转型中的未来增长引擎。

然而，竞争格局正在发生深刻变化。随着中国移动与中国铁通合并、获得全国性固网运营资质，其凭借强大的资本实力、用户规模和品牌势能，迅速向政企市场纵深渗透，直接冲击中国电信的传统优势腹地。面对这一挑战，如何有效激活一线组织能力，尤其是保障对政企客户的服务质量与响应效率，已成为决定中国电信竞争力的关键命题。

政企客户需求高度定制化、项目周期长、技术集成复杂，且对本地化服务响应极为敏感——一个智慧城市或工业互联网项目往往涉及云、网、安全与行业应用的深度融合，要求“端到端”快速决策与交付。而传统的“总部定策略、层层传指令”的科层式管理模式，因决策链条长、跨部门协同难、一线授权不足，已难以满足政企客户对敏捷性与专业性的双重期待。在此背景下，推动组织机制向“一线主战、后台赋能”转型，不再只是效率优化问题，而是关乎战略存续的核心能力重构。

正因如此，小CEO模式在政企业务场景中展现出独特的适配性与战略价值：通过赋予政企团队负责人经营自主权、资源调配权和绩效激励权，将其打造为贴近客户的“微型作战单元”，不仅契合政企业务“一客一策”的本质特征，也为中国电信在复杂体制约束下探索市场化微观机制提供了关键突破口。可以说，小CEO并非泛化的管理工具，而是中国电信在特定历史路径与业务重心下，激活组织末梢、巩固政企优势的关键制度创新。该机制特别适用于政企业务这一核心场景，因为政企业务已从传统运营商模式向数字化转型，强调项目化运作和长期价值创造。

根据中国电信2024年年度报告，产业数字化收入达到1466亿元，天翼云收入达到1139亿元，已成为公司增长引擎。以下重点分析政企业务的本质变化、项目成功依赖因素，以及“小CEO”如何解决结构性问题。数据来源于公司年度报告和改革案例，避免口号式描述，强调机制逻辑。

政企业务的本质变化

政企业务是中国电信面向政府和企业客户的B端服务，从单纯的通信基础设施提供转向综合数字化解决方案，这使得“小CEO”机制变得尤为重要。该变化可概括为两个维度：

1）从“卖线路”到“做项目”：传统模式以销售固定线路（如宽带、专线）为主，收入依赖一次性接入费。但随着数字经济兴起，政企业务转向项目导向，如构建云网融合体系、云计算应用和行业平台。

例如，2024年公司累计落地4.5万个5G行业应用项目，覆盖电力、化工、矿山等领域，涉及“一揽子行业解决方案”而非单一产品。这要求基层单元（如政企团队）从被动销售转向主动项目规划，“小CEO”通过网格化承包，确保一线直接捕捉客户需求，避免高层脱离实际。

2）从“产品销售”到“方案交付+长期运维”：过去聚焦产品交付，现强调全生命周期服务，包括方案设计、实施交付和持续运维。例如，天翼云2024年收入达到1139亿元，同比增长17.1%，通过“云改数转”战略，提供云网资源布局（如“2（2）+4+31+X+O”模式）和长期运营支持。

报告显示，公司构建数字化供给体系，以客户信息化需求为核心，整合云、网、物、数、智元素，形成场景化解决方案。这增加了复杂性，“小CEO”机制通过下放自主权，帮助基层处理运维挑战，如量子安全基础设施的持续维护，确保项目从交付到运营的无缝衔接。

这些变化使政企业务成为公司战略重点，2024年产业数字化收入占比超30%，但也放大了对基层敏捷性的需求。

政企项目成功高度依赖的因素

政企业务项目往往涉及多方利益和高风险，其成功依赖以下机制性要素，“小CEO”模式正是针对这些痛点设计的：

一线判断：项目需基层员工快速评估客户场景，如在智慧城市或工业互联网中判断需求痛点。公司依赖6万客户经理和8万技术人员的前线洞察，避免高层误判。例如，基层治理大模型可提升效率6倍，但需一线实时反馈。

跨部门协调：项目跨越云网融合、边缘计算等多领域，要求省公司与专业公司协同（如共建共享5G基站，节省资本开支超2,100亿元）。传统模式下协调滞后，“小CEO”通过“倒三角”支撑（后端专业团队支持一线），实现横纵结合。

快速决策：政企市场竞争激烈（如与华为等合作撬动30亿新商机），需即时响应客户变化。报告强调优化考核激励，调动经营单元活力，确保决策不拖沓。

“小CEO”解决了什么结构性问题？

“小CEO”机制通过市场化承包和责权利统一，直接针对政企业务的结构性痛点，提供解决方案。基于改革实践，该机制在政企团队/分部中应用广泛（如安徽、山东分公司将政企纳入划小单元）。

降低决策链条：传统国企层级多，导致从集团到基层决策缓慢。“小CEO”将权力下沉到政企网格（如用人权、资源分配权），缩短链条，提升响应速度。例如，改革后一线可自主推动方案交付，避免审批延误。

提高责任清晰度：政企项目复杂，易出现责任模糊。“小CEO”通过承包合同明确风险共担（如缴纳抵押金），责任到人。新任干部中，60%三级副职来自政企负责人，100%四级副职有小CEO经历，确保基层责任落地。

避免“项目失败无人负责”的灰区：传统模式下失败往往扩散问责空白。“小CEO”强调绩效挂钩和审计机制（如负面清单防范风险），项目失败直接追溯承包方。同时，通过IT系统（如“钱袋子”实时追踪）和培训营，提升一线判断与协调，减少灰区。例如，在运维阶段，基层可逆向发工单评价后端，确保全链条问责。

边界与风险

小CEO不是万能解法

在分析中国电信“小CEO”机制（即“划小承包”改革）时，必须强调其并非万能解决方案。尽管该机制在激发基层活力和提升绩效方面取得显著成效（如贵州分公司小CEO平均薪酬提升41%），但国企改革的复杂性决定了其存在内在边界和潜在风险。基于公司报告和实践案例，该机制在数字化转型背景下可能放大结构性问题。

根据2024年度报告，公司面临经济政策适应风险、网络安全风险及新兴业务不确定性，这些宏观因素进一步凸显“小CEO”模式的局限。以下从用户指定的关键风险维度剖析，结合可靠数据，避免过度乐观，确保分析的专业性和平衡性。风险评估基于贵州电信实践、联通类似改革及公司财务报告。

能力不对称风险

“小CEO”机制高度依赖一线员工的经营判断力和执行能力，但并非所有基层人员均具备所需素质，这可能放大个体能力差距，导致改革效果不均。

一线判断力不足：选拔虽公开竞聘，但部分员工缺乏市场敏锐度和决策经验。例如，贵州电信实践中，团队能力不足需通过双选机制和人才下沉增强，否则易导致运营效率低下。在政企业务中，这表现为对复杂方案（如云网融合）的评估偏差，影响项目交付。

能力差距放大：改革打破资历限制，但一线员工教育背景和技能参差（公司2024年报告显示，研发人员占15.58%，但基层覆盖更广），可能导致优秀“小CEO”脱颖而出，而能力弱者拖累整体。联通类似改革中，一线能力不对称需通过倒三角支撑缓解，但初期仍存在治理风险。

边界与影响：若不加强培训（如“小CEO训练营”覆盖率不足），风险将扩展到新兴业务领域，公司2025中期报告强调科创能力需持续改善，否则创新转化不确定。

短期行为风险

“小CEO”通过绩效挂钩激励多劳多得，但可能诱发过度追求短期网格指标，忽视长期客户价值和可持续发展。

指标导向偏差：承包合同强调收入目标，但员工可能优先短期销售（如宽带接入），忽略运维和客户忠诚。例如，2023报告指出，“云改数转”中短期激励可能导致资源分配不均衡，压缩长期数字化投入。

风险表现：贵州实践显示，用工与成本结构失衡风险需防范“以包代管”，否则短期压缩成本（如外包过度）影响服务质量。公司年度报告中，信用减值损失37.58亿元反映逾期账款问题，可能源于短期销售忽略信用评估。

边界与影响：在新兴业务（如5G应用）中，这放大不确定性，2025报告警告新兴业务竞争激烈，若短期主义主导，将制约成果转化。联通改革中，民营承包试点追求快速扭亏，但可能引发短期行为过激。

组织协同成本上升

网格化运营虽提升自主性，但可能导致“各自为战”，增加跨网格、跨部门协调成本，需强中台和规则约束以缓解。

各自为战问题：责任田边界不清易造成交叉重叠，贵州电信需理顺政企与渠道职责，否则纵横关系复杂，提升协调难度。2023报告中，云网融合涉及多层协作，改革后协调成本增加。

中台约束需求：倒三角支撑虽设计为后端服务前端，但执行中可能增加内部联动成本。公司报告强调省级与专业公司协调机制需加强，否则执行差距放大。联通改革中，三级联动易造成适应期不确定性。

边界与影响：频繁调整责任田影响政策延续性，2025报告指出运营不确定性需通过风险评估缓解，否则影响整体高质发展。

对其他运营商的启示

中国移动如何因地制宜推进改革

在深入分析中国电信“小CEO”机制时，必须强调其并非万能解决方案。尽管该机制在激发基层活力和提升绩效方面取得了显著成效（如贵州分公司小CEO平均薪酬提升41%），但国企改革的复杂性决定了其存在内在边界和潜在风险。许多实践案例，特别是在数字化转型背景下，该机制可能放大结构性问题。

该机制并非普适模板，不可简单照搬，而是需结合企业基因、市场定位和业务结构进行适应性调整。中国移动作为行业龙头，个人市场份额领先、政企业务增速放缓（2024年政企收入同比增长8.8%，2025上半年进一步趋缓），其改革路径更注重总部-专业公司协同和平台化运营，而非全面网格化承包。中国联通早期试点类似模式（如2018年产生1.7万“小CEO”），但后续转向混改和数科公司整合，未大规模延续。

“小CEO”机制不可简单照搬

“小CEO”本质是责权利下沉的基层市场化激励，适合传统固网强势、需快速响应本地需求的运营商。中国电信以此激活宽带和政企一线活力，成效显著。但对中国移动而言，直接复制风险较高：

市场基因差异：中国移动个人移动市场主导（2025上半年移动客户超10亿），流量经营相对标准化，网格化可能增加管理复杂度而非效率。早期试点（2019年网格离职承包）未全面推广，部分省份（如江苏）仅要求政企业务纳入网格，但整体未形成规模化机制。

组织规模挑战：中国移动员工和子公司众多（2025年重组整合25家专业子公司），分散承包易放大内部协调成本，与其“集团管总、区域主战、专业主建”的“管战建”体系不完全匹配。

改革路径不同：2025年中国移动重点推进子企业治理改革、多元化激励和科创人才机制（如优化考核、末等调整），而非基层“小CEO”模式。报告强调平台化转型（如“三化”解决方案体系）和AI+DICT项目化运营。

对中国移动的适用场景建议

“小CEO”机制的核心价值在于下放经营权、缩短决策链条和明确责任，尤其适用于项目化、定制化的政企业务。中国移动政企市场收入已超2091亿元（2024年），但增速放缓（移动云2024年仅增20.4%），内部协调问题突出（专业子公司“诸侯分封”导致内耗）。建议在以下场景先行试点，而非全域推广：

在政企条线先行：政企业务从“卖连接”转向“方案交付+长期运维”，高度依赖一线判断和跨部门协调。“小CEO”可针对政企团队（如客户经理网格）下放项目自主权（如资源调度、方案定价），组建“政企解决方案兵团”式小单元，提升响应速度。2025年重组已组建支撑服务集团专注政企一站式解决方案，此为基础可融入承包激励。

在重点行业、重点城市试点：优先选取高价值行业（如制造业、能源、低空经济）和一线城市（如北京、上海万兆试点），设立“小CEO”承包单元。试点规模控制在数百个，避免大规模风险。借鉴中国电信经验，结合移动云和“九天”大模型，提供数字化工具支撑，确保承包不脱离平台。

核心在于真正下放经营权：形式并非关键（如不一定称“小CEO”），本质是责权利统一。移动可通过契约化管理、增量收益分享和风险抵押，激发一线活力。同时强化中台规则（如能力中台调用超7776亿次），防范短期行为和各自为战。

中国电信“小CEO”机制为行业提供国企活力激活样本，但对中国移动的启示在于“因地制宜”：以政企为突破，试点推进真正权责下放，助力从连接提供者向综合解决方案商转型。

结语：机制可借鉴，路径须自造

“小CEO”不是万能钥匙，而是一面镜子——它照见了中国电信在体制约束与市场压力之间寻求突破的务实智慧，也映射出政企业务从“卖连接”迈向“做生态”的深层转型逻辑。其真正价值，不在于形式上的网格划分或头衔授予，而在于通过责、权、利的实质性下沉，在组织末梢点燃了“自驱经营”的火种。

然而，通信行业的竞争已进入以AI、算力和场景化解决方案为核心的新阶段，任何改革都不能停留在对过往经验的简单复制。中国移动启动“小CEO”转型，既是战略觉醒，也是时代倒逼。但必须清醒认识到：电信的“土壤”长不出移动的“果实”。两者在历史基因、业务结构、组织规模和客户重心上的根本差异，决定了改革不能照搬，只能借鉴内核、重构路径。

对中国移动而言，真正的机会不在全面铺开网格承包，而在于聚焦政企这一高复杂度、高价值战场，以“有限授权+强中台支撑+数字化赋能”为原则，在重点行业、重点区域打造具备端到端交付能力的“微型作战单元”。无论是“小CEO”还是网络承包，要实现的是“听得见炮火的人有权决策、有责担当、有利共享”。

归根结底，国企改革的终极命题，从来不是机制本身有多新颖，而是能否让最贴近客户的一线，真正成为价值创造的起点。品牌不是容器，不能什么都往里装；改革亦非标签，唯有扎根业务本质、尊重组织规律、敢于权责对等，才能将“小CEO”从口号转化为可持续的竞争力。

作者：希尔咨询 陈佳铭