UT斯达康的命运如何？

rainsun111

UT斯达康,一家曾经风光，然后低调，但依旧在生存着的企业。
在UT的历史上，似乎存在着一个5年周期轮
1995年：尤尼泰克（Unitech）公司与斯达康（Starcom）公司合并，创办了UT斯达康（UTStarcom）公司。
2000年：UT 斯达康依托小灵通在中国的成功，在美国纳斯达克成功上市，随后进入了企业历史上的鼎盛期。
2005年：受小灵通在国内的增速减缓的影响和海外扩张的失利，UT斯达康开始进入了连续19个季度财报亏损，企业多次裁员，高管陆续离职的急速下滑期。
2010年：资本重组、新帅上任，战略调整，回归中国,能否带UT走出困境？
不想用宿命论来解释，但生于忧患，死于安乐这句古语用于UT身上却恰如其分。
2010年的通信展上，UT斯达康正式启用了全新的LOGO，新任总裁卢鹰也开始频频亮相。UT斯达康似乎正试图，以一个全新的面貌轻装上路。只是这条路不是创业，更胜创业，尤其是UT 这样一个经历了大起大落，有过辉煌光环，现在又饱受质疑的企业，路很艰辛。
UT斯达康的衰败，固然受到了很大市场的影响，如小灵通提前进入下滑期，IPTV迟迟没有起色等等，但这都只是企业业绩下滑的表面现状。其根本原因还在于，UT斯达康内部高管的争权夺利，从而引发了市场决策的混乱和企业信心丧失的恶性循环，并由此积重难返,一蹶不振。
UT斯达康成功于中国市场，但成功后的决策核心却放在了美国，屁股决定脑袋。导致了决策层和执行层间的意见不一致。而中国市场本身就具有极其特殊的国情，往往国人自己都琢磨不透，更何况是远在海外的以所谓商业规则为准则的老外们，其可操作性可以想象。于是在2005年后，市场业绩呈现不利后，中美双方各执一词，路线之争开始激化，从而导致了一年一个高管的不断离职，加速了UT的动荡。UT的兴盛源于四驾马车（陆、吴、周、黄）的齐心协力，衰落于各自的分崩离析。
源于对小灵通的专注，源于中国市场的巨大潜力，UT斯达康获得了成功。但和很多知名企业一样，UT在完成原始积累步入持续发展的时候，也不可避免的陷入多元化陷阱。经验主义的错误，过分高估了自身的实力；国际化的诱惑，使得开始忽略中国市场；危机意识在光环面前淡忘，在战略规划上长期规划投入过多，而忽视了短期收入；对于多元化的发展过分乐观，最后在股市的压力下陷入彼此猜忌的分崩离析。
随着企业元老创业激情的减退和权力欲的增长，在 UT内部频繁的人事之争下，带来的是公司战略历时多年以“中国为主”还是以“国际”为主的摇摆路线。以及随之的市场无所适从下的不断下滑。
UT斯达康上市后的公司总部放在了美国硅谷，董事会成员中只有陆弘亮和吴鹰是华人,但陆长居国外,对中国市场并不了解，吴鹰了解中国市场，却久居国内，缺乏和董事会的沟通，意见往往得不到重视。决策和市场间严重脱节引发了中国和国际的战略分歧，更体现了中美董事之间的路线较量。而当一个公司核心团队陷于争权夺利时，市场业绩的下滑也在情理之中了。
我们感叹UT斯达康发展史上的很多战略布局，都是极具前瞻性的，但往往因为内部的人事纷争，缺乏有效的执行而导致了草率的放弃，如将所持有的百视通股份轻易的转让；轻率的抛弃已投入十几亿的WCDMA研发；甚至还公然发函致中国通信运营商，退出中国宽带市场的愚蠢举动。如今来看，哪怕当时有一项能坚持下来，UT都能获得极大的回报。不至于如此令人扼腕叹息，当年专注于小灵通的UT究竟去了哪里？而深究其原因，UT的衰败，与其说是他们市场战略的错失，不如说是人祸更为直接。
前车之鉴，2010年重组后的UT斯达康，走出困境的前提，首先就是要解决管理层的路线之争，打造一个团结的管理团队和一个有决断力的CEO，以做到政令合一。
应该说，在经历了数年的生存危机后，如今重组后的UT斯达康已经有了很大的本质变化，而对于新任CEO卢鹰来说也面临着难得的内部环境：UT原有创业元老悉数离职，董事会和管理层同心，使得其在战略决策上不存在过多的掣肘，可以做到令行即止；卢鹰自身非原UT体系人员，没有UT盘根错节的关系，可以在人事布局上不受牵制；UT的市场现状已经退无可退，反而可以以光脚的不怕穿鞋的心态轻装上阵，放手一搏。
从外部环境来说，产业正处于三网融合的躁动期，各地运营商虽然迷茫却又总想有所作为，市场呈现出诸多的空白点，这就给了UT斯达康一个难得的喘息和发展的空间。无分广电电信，项目便是生存的根基。
但是，站在公司角度，所赋予管理层的权力的大小是和业绩期望成正比的，因此，以卢鹰为首的管理层也将面临着极大的考验。UT曾经的经验告诉我们，一个成功的企业必须要有一个强势的CEO，UT要成功，首先卢鹰需要成为一只领头狼而非羊，另外，如何重新激发UT员工的信心和战斗力是当务之急。