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作为连接产品与用户的窗口，渠道的运营管理工作十分复杂多变。很多渠道管理人员陷入其中不能自拔，既不敢忽略一个环节，又要时时警惕着市场竞争动向等变化，事无巨细，没完没了，苦了、累了，到头来还是一片茫然，不知道哪些该干的事没干，哪些干了是白费力，哪些事该从何入手，哪些事又该如何结束，对哪些事该从长计议，对哪些事该短平快——这是我多年从事渠道工作的心得体会，也是经常在渠道管理者身上看到的现象。
产生这些现象的根本原因，是理论界对于渠道运营管理的研究相对较粗放，没能随着管理实践活动的深入而相应细化，尤其是在绝大部分行业里，都比较缺乏系统的、切合实际的理论指导。
本人总结提出渠道运营管理的“442”模型，希望能在理论上起到抛砖引玉的作用。 渠道运营管理 “442”模型如下图所示：
上一回已对模型作了初步解释，本次对“442”模型各要素下的主要工作内容进行梳理，解决方法论的问题。共梳理出80多项，列举如下图： 对模型中要素和主要工作内容的解释：
渠道策略：同制定市场营销策略一样，渠道运营管理也要先制定渠道策略，且渠道策略要和市场营销策略保持一致。渠道策略主要有积极进攻型、稳定防守型、创新先导型、谨慎跟随型、持续探索型等几种类型。
积极进攻型主要指通过加强产品、销售政策、人员队伍等资源配置，积极拓展渠道，抢占渠道份额。
稳定防守型指以稳定渠道份额为导向，进行产品、销售政策以及相应资源配置。
创新先导型一般会通过产品创新、销售政策变革等，形成差异化优势，建立有特色的渠道。
谨慎跟随型指市场跟随者在面临市场营销环境、企业内部管理等较大变数时，不愿或没有能力采取积极的渠道变革策略，只能跟随市场主导者来应对变化。
持续探索型指在拓展新的市场领域时，渠道所采用的有计划、分阶段持续探索、不断总结的方法。
渠道定位：不同渠道有不同的定位，渠道定位和渠道职能相关性非常强。渠道定位基本上决定了该渠道的主要职能和发展方向，所以渠道定位很关键；反过来，渠道主要职能的变化也会促进渠道定位发生变化。
如在十年前，中国电信推出网上营业厅时，把它定位“为电信客户提供充值交费、费用查询、业务办理、在线客服、故障申告、投诉咨询及品牌专区等全方位的电子自助服务渠道”，这个定位决定了它的主要职能是服务，它也有部分销售（业务办理）和宣传（品牌专区）等职能，但这些职能是次要的。
后来随着移动业务发展，中国电信服务渠道的类型更加丰富，服务渠道的数量增长数十倍，网上营业厅的服务功能被分流，选手机号码、改套餐等业务办理量快速增长，这时，再把网上营业厅定位于服务已不太合适。
再后来，移动互联网兴起，用户上网习惯转移到手机上，并且智能手机上有多种可以提供充值资费功能的应用，网上营业厅的绝大部分功能被更便捷的渠道替代。这时，怎样对网上营业厅重新进行定位，就决定了它的发展前景，也决定了它的主要职能。
一般渠道都具备销售、宣传、服务等职能，较好的零售渠道还具备体验职能，移动互联网技术发展增强了渠道的二次营销、信息搜集、用户引导等职能，甚至出现了专门用于信息搜集、用户引导的新渠道，如微信公众号上的一个促销活动链接就是一个引导渠道，渠道管理人员要加强对渠道新职能的理解。
不同渠道在同一职能中的作用不同，渠道管理人员要对渠道作用有清楚的认识。如在2010年我国的手机销售渠道中，通信连锁店销售了大约25%的手机，家电连锁店的销量占比约为20%，电子渠道的销量占比约7%（包括电视购物的2%）。
渠道布局：渠道布局和渠道规划既紧密联系又有区别，渠道布局的核心是做渠道规划。渠道规划主要解决渠道发展方向问题，渠道布局还包括在明确方向之后如何实施。渠道规划在前，布局实施在后，布局要以规划为指导。
渠道规划的要点包括：理解公司发展战略、市场变化特点、渠道策略、渠道变化特点，要根据特点来确定渠道类型，根据发展战略和市场变化确定渠道数量及长度宽度设计，根据渠道策略确定渠道资源投入，做好整个渠道的成本预算。
渠道布局的要点包括：渠道规划、渠道协同、物流设计、资金流设计。
渠道规划和布局自上而下一层一层落实，但因为布局是具体的实施环节，可能会和规划不完全一致，布局有时会反过来修正规划。
在进行渠道布局时要高度重视渠道协同，要根据渠道管理机构设置特点，有针对性地设计专门的渠道协同方案，避免渠道冲突。
渠道拓展：渠道拓展有自建、合建、合作等多种方式，每种方式下的工作重点不一样。
门店选址是自建、合建时要考虑的重点之一，门店装修设计、VI设计等工作在门店拓展时越来越受重视。在合建渠道时，双方或多方的权利、责任划分及相应条款协商和签订十分重要，需要尽可能详尽地考虑到实际运营时可能出现的各种情况，并给出合作方都能接受的解决办法。
渠道合作有分销、代理、加盟、特许经营、特供、授权经营等多种方式，每一种方式的合作重点不一样，同一方式下的具体条款也不尽相同。
商务谈判是渠道合作的第一要素。要通过谈判，明确合作方的主要诉求、主要合作条件，以双方趋向一致的合作目标和愿景为导向，落实合作主要条件、推进计划、合作目标等。
在所有渠道拓展工作中，都要考虑办公设备、固定资产、销售人员等资源配置及系统接入等必要条件。
系统支撑：系统支撑是渠道整体运营管理的保障，系统支撑能力是决定渠道整体运营管理效率的首要因素。借助移动互联网技术，系统摆脱后端“支撑”地位，越来越成为市场前端销售和管理人员手中的营销利器。
在移动互联网时代，利用系统工具开展销售服务是销售人员必备的能力。
渠道管理中主要的支撑系统有产品管理系统、订单管理系统、渠道管理系统、业务受理系统、财务管理系统、物流管理系统、资金管理系统等。不同行业的渠道支撑系统有差异，同一行业中不同的生产商也会使用不同的渠道支撑系统。
系统综合体现了企业的管理能力，系统支撑能力甚至会成为生产商的核心竞争力。如中国移动在2001年制定未来五年发展的“核心能力战略”时，就把“实现企业信息化”作为六大战略之一；中国联通的“精品渠道管理系统”就代表了其高效的手机销售管理能力。
产品：产品是用户关注的核心，也是渠道开展销售的关键。
渠道对产品的管理，主要有产品包装、宣传、陈列、上柜、体验、处理、更替，以及对竞争产品的关注和窜货管理等。
不同类型渠道管理产品的要点不一样。在互联网渠道中，产品的宣传、陈列至关重要；直销渠道中，产品体验往往决定了营销成败；实体渠道管理产品的要点最多，且环环相扣。
实体渠道对产品设置堆头等新形象包装，以吸引用户眼球，再配合海报、张贴画、吊旗、电子屏、地贴、折页、POP画、柜台贴等各种宣传元素，占领用户心智。
对产品陈列，实体渠道要考虑根据用户动线设计产品和用户接触面，还要考虑是否设立产品专区专柜，专区专柜设立的具体位置。
对产品上柜，要考虑是否提供产品体验，怎样通过价签来突出热销产品和优惠信息等。
对产品处理，如对损坏品是否折价销售，对库存品清理是折价销售还是调拨到另一市场。
另外，实体渠道还要考虑，在产品的生命周期里，旧产品还未销售完，新的替代产品又出现了，以及竞争性产品出现了时，应该怎样宣传和营销。
窜货是营销市场普遍存在的一种现象，实体渠道要通过管理制度和管理手段，有效扼制恶意窜货。
政策：包括对用户的优惠促销、折扣、补贴等政策，对渠道商的扣点、佣金、返利、激励、补贴等政策，还包括应对市场竞争的特殊政策。好的产品配上有竞争力的销售政策，再加上对渠道商的适当激励，才能产生好的销售效果。
销售政策有针对一般用户的优惠折扣补贴，还有针对VIP会员的力度更大的优惠等。
对渠道商的政策不仅仅体现在扣点、佣金、返利这些实实在在的利益上，客情关系的维系、利益获得的速度、获得利益的公平性和公开度等，这些政策标准的执行情况，往往是渠道商更加关注的，也体现了渠道管理能力。
除此以外，还有很多特殊的渠道政策，如排它性销售政策（即不允许渠道销售竞争对手的产品）、品牌进场费等，其中有很多已成为行业潜规则。
以大卖场里的“通路费用”为例，某产品要想在大卖场里上架，生产商或代理商可能要交的费用包括：赞助费、促销费、上架费、位置费、堆头费、广告宣传费、各种节假日赞助费、店庆赞助费、门店重装费、新店开业费、销售信息费等多达数十种，渠道管理者要熟悉这些规则。
人员队伍：整个渠道运营管理工作中，人是最主要因素。渠道人员队伍管理主要包括管理和销售人员队伍配置、组建、培训、发展，以及销售能力提升和职业发展路径设计。
在一个比较大型的渠道体系中，渠道人员队伍的构成会相对复杂，对企业自有人员、渠道合作方人员等不同来源人员，以及正式员工、聘用人员、临时人员等不同身份人员，如何进行配置，如何组建队伍，如何组织培训，如何设计职业发展路径等，每一个环节都是专项工作，存在很多细节，需要不断深化。
此外，由于销售人员队伍流失率普遍较高，稳定销售人员队伍的工作越来越重要。
渠道运营：渠道运营是一项长期的、需要不断探索和优化的工作，渠道运营能力是评价渠道管理水平的重要指标。
每类渠道的特点不同，且具体运营的条件、环境、机制、重要程度等存在差异，所以，如果没有一套完整的体系，就很难公正、客观评价渠道运营能力。
渠道运营的方式主要有集约、连锁化、直营、联营、他营等多种方式，不同渠道类型可能采用不同运营方式；每种方式的运营重点不同，同一运营方式在不同渠道类型中、在不同运营阶段，运营的内容也不一样。
如集约运营，可以集约管理的有产品、营销政策、佣金政策、促销活动、财务结算等，以提升管理效率、规范管理为目的，不同类型渠道集约运营的重点可能不同。
连锁化经营的重点有统一VI、统一产品管理、统一配送、统一营销宣传等，以提升营销效率为目的，是规模较大的实体渠道经常采用的运营方式。
直营则是指生产商直接投资建设和经营管理渠道，主要是出于更接近市场、增强产品体验或快速拓展市场的目的，可能以连锁店的形式经营，也可能以零售店的形式经营。
联合运营的形态复杂，目的更加多样，在各类型渠道中都存在；常见的有资本形式的联合运营，比如说一方提供场所，另一方提供产品，第三方负责经营，还有产品形式的联合运营，如生产商与渠道商联合生产该渠道专属产品等等。
他营指渠道的所有权和经营权分离，一般存在于实体渠道中，如自建他营、业务外包等。
在各种运营方式下，运营现场管理、渠道评估以及渠道维系，都是重要内容。
常规营销：渠道运营确定了运营方式和基本运营管理规则，常规营销是执行渠道运营，通过执行来检验、修正运营方式和规则。
渠道的常规营销组织有产品陈列、宣传露出、卖点提炼、客户体验、客户反馈、客户服务、客户维系等要点，是渠道日常经营管理的必修课。
常规营销也包括规模较小的活动，组织灵活，可根据环境变化、销售效果随时组织，要有特色，做到小而精，能带给客户意外惊喜。手机连锁商乐语所提倡的“门店天天有活动”，主要就指小规模的常规营销。
产品陈列和宣传在前面“产品”部分已有介绍，卖点提炼和营销话术是要针对不同细分客户，用最短时间、最精炼的话，介绍最能打动客户的产品特点。
客户体验和前面的产品体验不尽相同，客户体验不仅是产品体验的综合反映，更是贯彻以客户为中心理念的流程设计，要通过完整流畅的流程设计，为客户构建身心愉悦的沉浸式体验。
常规营销还有搜集客户反馈产品信息、客户维系和服务的作用。移动互联网技术的发展，增加了多渠道间协同推进常规营销的活动，正在更广泛的范围内推动营销渠道协同。
重大活动：如果说常规营销体现了渠道的基本功，那么重大活动则反映了渠道的创造力，常规营销是慢功修炼，重大活动是快速反应，这两种能力就像两把利器，帮助渠道开天辟地。
重大活动有信息搜集、主题策划、明确活动目标和目标客户、资源配置、宣传、现场管理、活动效果分析等要点，这其中有很多工作是以营销策划部门为主组织的，但渠道管理部门必须参与，且要承担渠道落地的主要责任。
显然重大活动需要大量资源投入，需要更大范围的渠道协同，也需要更有创新性，才能造成更大影响力，取得比常规营销更好的销售效果，才更能体现出渠道销售能力提升。
但是，重大活动组织不能太频繁，不能成规律，太频繁不仅会让用户失去新鲜感，更重要的是会造成渠道疲劳，没有足够精力再做好常规营销；活动组织成规律了，会让用户“坐等”优惠时期到来，也会影响常规营销。
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发表于 2017-7-6 08:41:17