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前言：今天，我们谈谈浙江移动系统集成公司，这家公司具有典型的代表性。因为数字经济时代、数字化转型周期存在巨大的机会，但一家公司做大容易，做强却很不容易。因此，我们想继续聊聊转型、产品、PLG等深层次问题。
01 大时代！
对于中国移动而言，目前正处于三个大型的机遇期。
1、 数字经济时代 2、 新基建周期 3、 数字化转型
数字经济时代是农业经济、工业经济之后的第三个经济形态，其不是周期，而是经济形态，其将如同工业一样深度影响未来的经济。
而数字经济的核心抓手有三：
1、 新基建 2、 数据 3、 数字化转型。
实际上，新基建周期是朱格拉周期，每10年一个周期；而数字化转型实际上是数字经济的主体任务，即政府、企业这些市场主体必须实现数字化转型。
但数字化转型很难，其不仅仅是信息化，更是智能化，也是是数字化。
数字化转型是数字经济时代最难啃的骨头，没有之一。
因此，中国移动身处数字经济时代这一大时代之中，但如何牢牢抓住却是难题之一，却也是最大的战略机遇。
02 大时代，小公司！
浙江是中国数字经济推进最快的省份之一，因此如何支撑浙江数字经济快速发展、如何抓住这次巨大的产业机会，是浙江移动、浙江移动系统集成公司的机遇和难题。
浙江移动系统集成公司，很有意思：
1、营收50亿左右； 2、人员800人上下； 3、项目3000+； 4、业务范围覆盖浙江所有地市； 5、千万级规模产品4个，30+产品； 6、浙江移动政企的支撑单位。
这样的公司，在中国移动内应该是个小公司；但是在浙江范围内，应该是DICT领域的大公司，因此其具有好的标本研究意义。 对此公司，我们有三个担心：
1、 项目不缺，但支撑、人员等需求敞口越来越大； 2、 项目越来越多，如何实现自己的核心产品，即SLG和PLG之间如何切换？ 3、做大和做强之间，如何选择？
03 小公司的做大与做强
浙移集成实际上面临一个非常核心的问题：现在如此巨大的市场，如此多的数字化转型需求，究竟采用哪种方式吃下来？ 总结起来，无非三种：
1、挑最好吃的部分，吃下；
2、挑最适合自己能力（产品）的部分，吃下；
3、不管什么，全部吃下。
因此，我们看到一个公司核心战略的定位，即一边是浙江省发展迅速、迅速膨胀的数字化转型需求；另一边是自己比较孱弱的产品、技术能力，以及人员队伍能力，那么如何选择呢。
这不仅是浙移集成，也是中国移动政企体系的难题。
实际上，不同的策略对公司的发展绝对具有深远意义的影响：
（1）策略1，选择最好吃的策略。这实际上是走利润最大化的模式，但是存在两个问题，一个是收入不会迅速膨胀，另一个是业务方向依然是多向的，依然不聚焦。
（2）策略2，选择最适合自己发展的模式。这实际上是做强的模式，即紧紧聚焦，聚焦自己的核心能力、核心产品、核心业务，但是短期内收入不会迅速膨胀，但利润会不错。
（3）策略3，全部吃下的模式。这实际上是迅速做大的模式，即快速发展业务，迅速把公司做大，但是做大后会留下非常难以处理的后遗症。一旦公司做大后无法做强，就会发现自己陷入巨大的泥坑中，你挖的越大你就陷入的越深。
因此，做大和做强，是横在我们目前必须做的选择题。
有人会说，做大和做强，我同时选。
是的，的确可以同时选，但是这不可能。
一边是如此庞大的项目压下来，一边是坚定不移的把核心人员放到自己的产品上，这可能吗，这在中国移动体系内，肯定是不可能的。
04 迅速做大的后遗症！
面对公司的收入、收入增幅KPI，我们只能选择做大。
没有选择的选择。
那么好了，我们不妨闭起眼来设想假想一下：
1、如此多的招标，需要如此多的人编写方案，去投标，做做客户关系；总之市场、支撑部门在投标季节那是一段瞎忙啊，忙的天昏地暗。
2、拿下了很多标，还没高兴，就开始如何拿什么产品去交付，找什么开发队伍去做需要开发的部分，系统集成如何搞？总之，更多的烦恼来了。
3、客户是如此的难缠，一次一次的变化需求，总之无法满足快速变化的客户需求；不仅仅是自己烦了，后面的第三方队伍也烦死了，项目进入巨大的不可控之中。
4、项目好不容易定下来，开始交付，但是交付过程又出问题了，系统一次一次的宕机，越是领导来的时候越宕机，一点脸面都不给。
5、交付不是交付，那是交命。好不容易交付出去了，客户的钱却不给了，自己人员在前面要，后面的支撑开发商不干了，反复和公司要款。这个时候，客户又提出新的要求，让增加一些新功能，这如何得了啊！
6、最后的结局就是，到处都需要人，所有的项目都延期，算好的利润都变成亏损，这些客户都是阎王，真是无处话凄凉啊。
咋办呢，招聘啊，迅速增加人手啊，选择更多的第三方开发公司啊。。。
我们就从小泥潭中挣扎到大泥潭中。
事情越来越复杂，越来越不可控，看着收入越来越多，但是公司的发展模式、路径和方向，好像已经不是自己可以控制的。 公司就在这么不可控中向前，心里还有底吗？
综上，这些设想的事情，在中国的软件行业已经发生了N年；到目前为此，中国没有伟大的软件公司，就这个原因，起初的定位最后都变成不可控的状态。
无非，我们把这些已经发生过的场景，搬到了中国移动而已。
05 经验和建议！
我们研究了浙江移动系统集成公司的案例，从此公司的发展中，我们找到几个关键点，我们将其提炼出来，作为经验也作为我们的建议。
1、 坚定探索PLG模式
行业市场的SLG和PLG模式，目前是行业市场的热点话题之一。
对于中国移动的政企体系，SLG和PLG模式的选择也是重要难题。面对如此迅速的政企市场，如果不去抢占，那可能有问题；但是完全按照SLG模式，那么就变成不可控状态。
浙移集成，给了我们一点启示。
那就是，必须从众多繁杂的项目中找出可以大规模的场景。从这些场景中定位一个核心产品，而核心产品必须能标准化通用化，可复制、有竞争力，而且必须具有较大的市场空间。
因此，我们实际上做是提取最大公约数，那么庞大的数字群，如何找一个大家都可以除去的公约数呢？这和众多的项目中找到一个标准化通用化的产品（场景），有很大类似之处。
而这，就是PLG模式。
PLG模式，其最大的难点是大规模场景的定位。
2、自主集成研发能力
在如此发展迅速的政企（行业）市场中，管战建模式有优势，但是也有较多问题。
1、 市场变化多端； 2、 定制化要求太多； 3、 需求变来变去； 4、 支撑响应时间严格；
因此，严格按照省公司和专业公司之间的分工体系，对于市县一级的项目，估计是个灾难。因此如何更好的适应，是个大问题。
因此，在省公司内部设置一个开发机构，是比较好的解决方法。
这相当于OS应用和硬盘之间增加一个内存，即BUFF，实际上就是这个道理。
因此，如何打造省公司针对复杂多变的本地化新项目，如何实现一定规模的自主集成研发能力，是我们必须面对的问题之一。 而专业公司，更多的是能力平台、系统平台、中台以及高度规模化的产品，或更合适。
3、软硬结合的模式。
软件有软件的好处，但是开发太浪费时间。硬件有硬件的好处，简单方便。
但是不结合起来，估计软件、硬件单独交付、支撑估计是不赚钱的，因此数字化转型的项目，我们认为软硬结合或是个即解决收入又解决利润的方法之一。
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发表于 2022-7-12 16:23:03