华为内部批判：“过度高薪”养了一群闲人

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华为强调自我批判。自我批判的一个制度性设计就是蓝军机制。

蓝军是相对红军而言的，是一个专门的组织，研究怎么打败华为，打败华为的产品和解决方案。换句话说，蓝军是专门挑刺、说不好听的话，而不是来迎合大家的。

华为在战略制定层面引入了蓝军机制，即通过组织有序的红蓝军PK活动，来避免和减少公司的各级产品解决方案、市场营销战略、竞争策略等重大决策出现失误。

蓝军机制具有反向思维、模拟对抗、批判构建、自我完善的特点,有利于红军稗补缺漏，自我提高完善。

华为的“蓝军参谋部”，酝酿于2006年，隶属于公司战略与发展委员会下的战略Marketing体系。部门人不多，但皆是精英。成立该部门的目的，“就是要构筑组织的自批判能力。”

所谓“蓝军”，原指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的部队，通过模仿对手的作战特征与红军（代表正面部队）进行针对性的训练。华为的“蓝军”也与之类似。按照任总的解释，“蓝军想尽办法来否定红军”。

任总要求，要想升官先到蓝军去，不把红军打败就不要升司令。红军的司令如果没有蓝军经历，也不要再提拔。“你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。”

红军的评委会有任期制，避免评审体系老化；蓝军和红军要有置换，优秀的蓝军可以做红军司令。红军司令都要去蓝军洗礼，若打不败红军，就不再返回来，可以下连当兵。

红军评委会采用任期制。评委改组时，更替1/3。保留的2/3人员起传帮带作用，新的1/3是新鲜血液。蓝军和红军是可以置换。蓝军毕业了，才能做红军司令。谁冲上去，就要认同谁，这才叫“结果导向”。

蓝军实验室的使命是颠覆现有产品的组织架构。如果红军和蓝军有对立或相反意见时，不能相互评审，要上升到上层组织去评审。

蓝军参谋部的定位是：负责构筑组织的自我批判能力，推动在公司各层面建立红蓝军对抗机制，通过不断的自我批判，使公司走在正确的方向。在公司高层领导团队的组织下，采用辩论、模拟实战、战术推演等方式，对当前的战略思想进行反向分析和批判性辩论，在技术层面寻求差异化的颠覆性技术和产品；从不同的视角观察公司的战略与技术发展，进行逆向思维，审视、论证红军战略/产品/解决方案的漏洞或问题；模拟竞争对手的战略/产品/解决方案策略，指出红军战略/产品/解决方案的漏洞和问题。

现在，蓝军参谋部在华为发出的声音越来越多，成为启动华为自我批判的重要引擎和平台。

蓝军存在的价值，就是基于强大的战略洞察力，挑战公司现在存在或潜在的可能关键问题，预判行业前沿技术趋势，提出公司未来前进的大致方向。当然，也可以批判公司，击败红军。

华为蓝军比较有代表性的一个贡献，是提出员工工资Overpay（过度支付）。