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发表于 2020-9-21 15:20:35 |显示全部楼层
北大唐,南烽火。

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发表于 2020-9-26 07:28:19 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2020-9-26 07:48 编辑

12.4 金鹏和普天 -- 两个代工者的故事

      
       金鹏和普天之所以放在一起,是这两个可写的内容不多,因为没有自己的核心产品,他们也只是在通信产业合资的大潮中昙花一现的运营了几年,企业虽然现在还在,但已经基本和通信无关,至少不是主流的通信设备商。
      
       金鹏:体系外的闯入者
      
       在上个世纪80和90年代,曾经有短暂几年成立过电子工业部,在此之前则是划分更加分散的四机部,电子工业部历史及延续性相比49年11月就成立邮电部要差很远。而这个在计划经济的年代非常重要,因为各部委要统领各体系下的科研院所和生产企业。
      
       在程控交换机严重短缺的90年代初,除了邮电部下属研究所各显神通研究交换机之外,电子工业部也在1992年启动了程控交换机的研发计划,主要由54所和华中理工大学(现在华中科技大学前身,以下简称华科)承担,计划开发时间2年,在万门04机已经突破的情况下,研发的目标就设为更高的6万门。
      
       相比邮电部下属单位,54所及华科都没有程控交换机的经验,都是边学习边前进的状态,好在真正实质性启动已经是1993年,国内相关人才,资料都已经有不少,至少方向,原理和架构上已经没什么问题,只是需要投入技术力量花上一定的时间把他做出来,剩下的就对比规格,成本和稳定性了。
      
       在分工上,华科负责软件,54所负责硬件,1993年4月总体方案论证,1994年10月,开始了为期7个月的联调,95年4月召开鉴定会,达到规范要求,产品最大支持6.5万用户。
      
       但产品鉴定只是第一步,这个时候金鹏的程控交换机面临是92年程控交换机突破时完全不一样的局面:金鹏虽然有电子部力挺获得商用许可,但“七国八制”都已经国产化,巨大中华的交换机已经都出来了,巨龙已经商用了500万线,华为,中兴用交换机也已经有多个成熟的案例,大唐是95年下半年开始推向市场,而局用交换机市场正从卖方市场向买方市场过渡。这是市场形势。
      
       就金鹏自身来说,鉴定会刚刚结束,程控交换机的一个电源模块就烧坏了,而整个软件里面还有很多Bug需要修复,产品质量和稳定性还有待提升,更何况,随着整个邮电事业的进步及短缺环节,邮电局运维制度和质量要求都在逐渐规范和提升,因此金鹏在产品上也面临着很大的挑战。
      
       在鉴定会结束之后,直接将设备运到河北邢台开实验局,边运行并修改,随着时间的推移,软件BU导致的死机(实际上是通过双机倒换保证整个系统不瘫痪)从几天一次逐渐延长为一个月一次,产品只是从不能商用逐渐稳定下来变成可以商用,但离高质量产品还有一定的差距。
      
       据华科牵头研发的黄载禄教授回忆,直到2000年左右基于程控交换机移动交换机在广东开局,因为话务量比较大,发现并解决了两个隐藏比较深的Bug之后,金鹏的交换机才真正稳定下来。
      
       但更大的麻烦还在后面,实际上和巨龙一样,金鹏也是先有了产品,但运营的公司还不知道在哪。1995年10月,才在广州注册了“广州金鹏电子信息机器有限公司”,并且还不能立即在状态,96年对外销售的程控交换机都是由54所和华科生产装配和调试的。到97年年底,整网程控交换机用户也还只有几万线,要知道1997年国内交换机产量已经达到2600万线,98年进一步增加到4200万线,金鹏在程控交换机领域是彻底失去了机会。

01 金鹏集团.JPG
金鹏集团

      
       市场拓展不利在产品之外可能还一个背景的原因,就是本节标题里面所说的金鹏是一个“体系外的闯入者”。金鹏虽然也是国企,但是是电子工业部临时凑起来再加上华科的一个小国企,电子部本身又没有多少钱,历史又短,又变动了几回,部属体系的根基和支脉都很浅。而邮电体系就不一样了,邮电部,邮电院校,各地邮电局,邮电设备厂,科研院所5位一体已经运行多年了,华为中兴是民企,是靠产品和销售打出来的,巨龙和大唐产品一推出就势如破竹,再加上亲儿子上海贝尔,哪有空重点扶持金鹏?而98年之后政企分开,市场化运作,产品上处于弱势的金鹏更加举步艰难。
      
       另外一个制约就是人员,虽然负责硬件的54所是国有单位,但负责软件的是华科是高校,真正核心和领军人物都是华科里面的教授和老师,在金鹏最困难的时候答应全职支持2两年,但最终还是要离开的金鹏回归高校的,团队的远期目标不一致,在产品改进上必然是要受到影响的。
      
       昙花一现的黄金期
      

       程控交换机没戏,金鹏迅速基于固定交换机开发了移动交换机,而当时移动交换机国内各厂商并没有领先太多,华为,中兴,大唐也都是在98年-99年之间推出了全套的产品。金鹏并没有开发基站系统的实力,只自行开发GSM 移动交换机,主要是软件开发工作量。

      
       由于金鹏最开始并没有研发部门,原来是程控交换机维护及后来的移动交换机开发极度依赖华科开发团队。1997年,在电子部的协调之下,华科开发团队和54所研发团队都转战广州,正式成立金鹏的研发部门。      
       1998年,金鹏迎来大发展的转机,与摩托罗拉合资成立了金鹏移动通信系统,金鹏以移动交换机技术入股,摩托罗拉出资金,与此同时,OEM引进摩托罗拉的基站系统,形成移动全套解决方案。上面介绍过,摩托罗拉强项一直是基站,交换机始终缺位,双方的合作应该是天作之合。
      
       GSM移动交换机开发还算顺利, 98年底完成功能测试99年3月拿到入网证,与此同时,98年又启动了CDMA移动交换机的开发,也在2000年完成。而第一套移动交换机则是从2000年下半年开始销售的,比中兴和华为晚了1年多,差距不是很大。
      
       由于有了当时行业内顶级玩家带着玩,金鹏迎来了自己的快速发展期,金鹏的销售额也从99年的5亿人民币猛增到01年的22亿,既销售自己的交换机,也销售部分摩托罗拉的基站,还替摩托罗拉做一部分服务。
      
       金鹏在销售既有产品的同时也投入了2.5G产品及增值服务的开发,在原来产品竞争力还并不占据优势的情况下,又恰逢摩托罗拉的产品销售也逐渐开始陷入弱势,金鹏的销售很快开始走弱。再加上自身开发能力不是很强,研发人员的稳定性也不够,金鹏产品后续难以为继,在电信设备行业再难以有发展,于是从04开始,金鹏新开辟了视频监控业务,并开始转型,而逐渐在通信行业中消失。
03 金鹏视频.JPG
金鹏视频

      
       2020年的今天,金鹏的介绍里面,已经完全没有通信行业的痕迹
04 金鹏介绍.JPG
                                 
       在2009年,三胞集团收购了金鹏集团,使得金鹏集团成为了三胞旗下一个并不太大产业板块,当然也会连带三胞疯狂扩展带来的风险,当然金鹏现在情况怎么样外界可能也不太清楚。
05 三胞债务.JPG
      
       横空出世的普天
      

       说普天横空出世一点都不为过,因为我作为通信行业内的人,第一次看到普天也是一脸茫然,这个企业没怎么听说过,怎么感觉还挺牛的,收入规模还很大。经过一番了解,才知道,横空出世的是“普天”这两个字,而普天下面的实体则是很早就存在了。

      
       从普天历史介绍及高层的采访可以知道,普天实际上是由中国邮电工业总公司转制而来,而邮电工业总公司和邮电部工业局原来是一套班子两块牌子,而邮电工业总公司则是成立于1980年,在计划经济时代,对部属工厂是新统一领导,统一计划,这里部属工厂就有后来演变改制的首信,东信,巨龙等公司。信产部成立之后,邮电工业总公司也在1998年成为中央直属企业,1999年改名为普天信息产业集团公司,拥有控股,参股企业及全资子公司50多家,其中上市公司就有5个。
      
       但1999年就更名的普天并不为人所熟知,真正为大众或者信息产业内所熟知是2001年的4月,普天在这一年以465亿元的收入位列当年电信信息百强首位。
06 普天横空出世.JPG
2001年电子信息百强

      
       但这个不是最令人兴奋和憧憬的,最令人憧憬的电子信息百强发布之后信产部在电子信息产业发展上的规划:“希望出现一批实力强大,国际上能有一比的国家级企业,其中400亿元以上销售额的重点培养两个”,之后国家经贸委主任李荣融也曾表示,国家要铸造30-50个国际水平的、主营业务明确的大公司。而作为百强之首的普天,自然也是非常有希望的,这就是普天通过电子百强为大众所知,横空出世过程。
      
       没有动力的小舢板
      

       01年虽然是百强之首(2000年的收入),但2000年的时候(以99年的收入为准),普天并不是独立存在的,而是以如下的几个企业存在:

07 金鹏普天.jpg
99年的普天下属企业
      
       国资委所属的中字头央企,有相当一部分是由行业总公司转制而来,比如国家电力,中烟等,这类企业很多成立之时就有惊人的规模,当然也有一些整体规模不是很大的中字头企业,比如普天就是其中一个,因为邮电部原来的主体已经分出了中国电信,中国移动,中国邮政,这些是属于垄断性的,而剩下来设备厂及科研院所则分别转制为中国信科(邮科院和大唐)和普天,而信通院则继续保持事业单位国家院所属性。
      
       邮电工业总公司在计划经济时代主要是布局,统筹及计划各地的邮电通信设备厂,比如邮电工业总公司就组织并投资了巨龙04机的研发。在模拟通信时代,下属的交换机,电话机,电缆,微波等生产厂商也基本能够满足国内市场的需求,产品虽有演进,但速度比较慢,因此制造和研发分离还能够运作良好。在改革开放之后,电信行业已经逐渐步入了数字时代,行业发展的速度加快,技术要求更高,研发与制造分离使得原来的产品跟不上市场的节奏,造成各制造厂经营上的困难。
      
       邮电工业总公司虽然也希望去生产更先进的产品,但无奈的是自己没有这样的产品,研发能力又弱,于是,就有了各外资通信设备巨头如果要在中国建厂就必须合资的要求,英国GPT公司、松下、诺基亚、爱立信、摩托罗拉、朗讯,NEC等纷纷找到了各自的合资对象,而股份基本上是50%对50%,当然外资还是占据主导,电信市场的供不应求给分散在各地邮电通信设备厂找到一个非常好出路。
      
       于是,就有了1999年收入114亿的北京邮电通信设备厂,收入74亿的东信集团,当然各地的合资公司还有好多,这两个是属于合资规模最大的,北京是和诺基亚合资,而东信是和摩托罗拉合作。
      
       首信最早是叫北京邮电通信设备厂,主要产品是微波,但由于产品落后,中国微波市场逐渐减少,到90年代初,北京邮电通信设备厂年收入只有5000万元,日子过得不算很好。但到了1994年迎来了重大的转机,就是和诺基亚成立合资公司,生产系统设备和手机,于是收入规模开始大发展。东信的故事也差不多。
      
       无论是首信还是东信,虽然收入规模很大,但都是靠合资企业贡献,产品则来自于西方通信巨头,虽然也有部分通信厂有自己的产品研发,但产品都未形成很大规模的销售。合资公司的命运并不掌握在邮电通信厂自己手里面,可能随时会因为外方合资意愿或产业政策变化导致经营上出现大的波动,一个没有自己核心产品和核心产业并且不能掌握自己命运公司,就像一个个飘在大洋中并且还没有动力源的小舢板,随时都有可能被巨浪掀翻。
      
       战略和路线之争
      

       各地合资公司快速发展是好事,邮电工业总公司在这个过程中主要是协助要政策和资源,对实际的经营并未起到作用,其他的就是对困难企业做做重组,比如巨龙。再加上邮电工业总公司原来行业管理色彩太浓,对投资及控股基本没有太多概念,因此各下属企业基本上都是独立经营为主,直到普天集团2000年换总裁。

08 普天总裁.JPG
新总裁欧阳忠谋
      
       欧阳总裁是2000年5月份到任普天,他发现普天名义上是集团,但实际上是各自为政,独立经营,总部起到的作用,无论是在市场,品牌,研发等功能上都非常弱。摆他前面的路2条,一是继续虚化以行业总公司做行业管理,但随着市场经济逐渐发展,中字头做不强就会被取消,比如中国汽车工业总公司,二是按企业模式发展,切入经营,通过股权和资产构建真正的企业集团。对新总裁来说,选择第二条路应该是显而易见的。
      
       新战略的第一步肯定是先统一名称,品牌,要求下属各企业改名普天,在01年初总部曾经放出狠话,谁不改追究一把手责任。但在现实中各企业都已经原来各自品牌下形成了分散的业务结构,比如巨龙,东信,首信等,改名实际上是自身的损失,于是有了一定的妥协,市场销售上面还是用原有品牌,但下属企业要带上普天,并且01年的信息百强以中国普天统一申报。
09 首信普天.JPG
妥协的中间结果
      
       第一次受阻也就意味着后面也不会顺利,包括新增品牌管控,市场销售控制,中央研究院的组建,研发项目立项管控等等,这些本来在下属各企业都已经各自成体系,如果普天总部要管,也就意味着多了一层管理,更意味着权力的上收,这对于已经独立运作多年的各国有企业来说,相当于削藩,阻力肯定很大。大的不听话,只有实力弱一点的,从改名到品牌,销售都顺从,比如南京普天。
      
       欧阳总裁也清楚,没有自己核心产品的普天是“泥胎”,想通过研发形成自己的核心竞争力,也就是“塑金身”,因此除了统一品牌之外,第二大的动作就是加强研发。其实在成立普天之前,东信,首信等企业,多多少少都有一定的研发,研究开发的范围也比较广,从手机到通信系统,微波,电缆等,但集团层面是没有研发的。
      
       于是,2001年11月,普天投资了2亿元普天信息技术研究院成立,主要是整合了普天研究发展中心和几个下属企业的研发中心的基础上成立的,统一组织管理新产品研发,而下属的大企业则是作为研究院分院或者研究所纳入普天的研发体系,而研发的投资方向主要是手机,通信系统,当然还包括了少量通信领域之外的研发。
      
       至于成果,目前没有看到很多成功的产品,相对比较成功的则是东信,首信及波导的手机,在第一次国产手机浪潮中有过不错的销售,而其中的波导,则是通过资本运作收购的,原来并不是邮电体系的公司。
      
       波导的进与出
      

       波导是徐立华创建的但有国有资本的一家混合制企业,和普天没啥关系,但普天01年在聚焦于原来邮电各独立企业整合的同时,也在外部进行部分收购,于是,波导就和普天有关系了。

      
       徐立华创建波导时是以技术入股,和地方政府合作成立生产中文寻呼机,曾经在多个城市寻找投资(那个时候国内还没风投),最终和浙江奉化政府达成了一致,1992年10月,奉化波导有限公司正式成立,注册资金1000万元,徐立华等四人技术入股49%,奉化政府占51%。
      
       到了1998年,徐立华开始考虑公司的大规模扩张问题,主要是想介入手机的生产,但当时波导没资金,没技术,更重要的是没有手机生产许可证。于是波导团队与正在到处寻找投资宁波电子达成重组协议,宁波电子以持股45%成为波导第一大股东,徐立华等创业团队以44%成为第二大股东。宁波电子是之前宁波电子仪表工业局转制而成,政府背景的宁波电子不但让波导在1999年就首批申请到了仅有9张的手机生产牌照,也让波导很顺利的在2000年7月上市,在那个时代,上市是按行业按地域分配指标的。
      
       2001年,中国普天集团与宁波市国有资产管理委员会签订协议,对宁波电子进行重组和投资,以56.7%的股份成为宁波电子的控股股东,也就间接成为波导股份的第一大股东,但徐立华持有波导36%股份,与普天持有的股份相差无几,但无论如何,波导已经成为了普天系的一员。
      
       在国有体系各下属企业都反对普天的整合,更何况波导这种白手起家,创业团队有极高威望的有民营企业基因的公司?在01年到05年的几年中,普天与波导董事长徐立华之间的控制权之争曾被媒体广泛报道。在加上普天对上市的波导股份是间接控制,普天控制宁波电子,宁波电子控制波导集团,波导集团控制上市的波导股份,因此普天对波导股份几乎没有什么影响力。
      
       在权利斗争的过程中,波导造车曾经被认为是创业团队控制权的一个逃生通道,但很快失败。再加上波导在研发上和质量控制上不足,在国产手机大潮退潮的时候,波导很快陷入困境。控制无望,效益上不行,普天很快在2006年6月通过拍卖转让了宁波电子56.7%的股份,新济源通过竞拍成为了宁波电子的控股股东,当然也成了波导股份的实际控制人。
      
       普天在波导上一进(01年)一出(06年),满打满算也就5年,中间风波不断,但除了在普天旗下在首信和东信之外增加了一个手机品牌形成了同业竞争之外,并没有太多的收获。
      
       退潮与转型
      

       作为合资的代工企业,中方和外方利益诉求不一致是天生的,因为合资企业生产的产品都是销售给外方的母公司,这就涉及到关联交易和定价。对中方来说,合资公司是主要的收入来源,留在合资公司的收入和利润越多越好,但对外方来说,合理分布产能,收入和利润是必然选项,特别是利润的分配,肯定是在税率低优惠多的地方留更多的利润,而利润高低就在于关联交易的内部定价。

      
       除此之外,随着市场经济发展的深入以及加入世贸组织,原来邮电部必须合资的规定就不太适应了,除了特定行业之外,大多数行业都已经取消了外资比例的限制。原来对等合资的方式,做出任何一项大的市场决定,都需要双方进行商量,大大制约了外资的发展。
      
       2003年3月,诺基亚宣布对其在中国的四家生产性合资企业进行整合,以北京首信诺基亚为基础,吸收其他三家公司,形成诺基亚占股超过60%,首信占股小于30%的格局取得了合资企业的绝对控制权,当然也没有完全抛弃其他合资方,多少都还给了些股份。
      
       除了股份本身上的变化,合资企业本身也是跟随着外资其他大势的,随着07年之后诺基亚在智能手机上的走弱,摩托罗拉在系统设备和手机上衰退,普天最大的支撑企业首信和东方通信在合资企业里的收益也开始快速降低。
10 首信手机.JPG
      
       陷入困境的手机业务 :首先是首信在2005年停止了手机的生产,到06年之后才重启手机生产并专注老人机。东信的债务重组一直到09年才基本处理完成,而波导是06年退出。这是手机业务,在系统侧,普天旗下的巨龙早已陷入僵尸状态,普天的几次重组失败,消耗资金的同时并未有任何改善,而首信则从原代工及手机生产开始向软件及增值服务转型,主营业务改为无线接入管理软件的研发,客户也从之前的电信运营商转变为电力,铁路等行业客户及各级政府,比如策略计费控制平台,执法记录仪,移动警务解决方案等。
      
       东信也基本上也是这个发展路径,也从之前的代工及手机为主逐渐转型企业网和信息安全,金融智能设备等,产品包括轨道交通,应急,军队等解决方案,存取款一体机及智能柜台等。这些行业的特点就是标准化程度相对低一些,竞争也没有通信设备行业激烈。2019年东信收入26.8亿,利润1.3亿。
      
       现在的中国普天,还是以首信和东信为主,在集团层面和内部各集团之间关系因为已经不是业界的关注点,也少见新闻报道。
11 现在普天.jpg
      
       小舢板捆绑不成航空母舰:中国普天实际上是行业公司转型的典型代表,在早期是作为行业管理者,下属企业各自发展,等到行业公司转型时,必然会涉及到与各下属公司权利重分配的一个过程。但像普天这样集团和下属企业研发实力都相对弱的时候,在电信设备这样资本和技术双密集的竞争激烈的行业,肯定不占优势。缺乏动力的小舢板捆绑得再多,也无法制造出通信制造业的航母。
      
       但转型离开了标准化规模化的通信设备商行业,普天各下属企业还是找到了自己的优势产业,标准化程度不是很高但也有技术门槛,毕竟原来各国企的技术实力还是存在的,虽然这些产品的市场规模都不是很大。


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2019-10-15
发表于 2020-9-26 10:19:07 来自手机 |显示全部楼层
h68810115 发表于 2017-9-3 12:40
目录一、产品篇

1. 数字化之前的通信产业

前排占座

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  四级通信军士

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2006-4-1
发表于 2020-9-29 11:16:42 |显示全部楼层

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  新兵

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2020-9-16
发表于 2020-9-30 13:20:49 |显示全部楼层
可以出本书了,厉害

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  三级军士长

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2011-8-17
发表于 2020-10-10 16:50:20 |显示全部楼层
网上有一篇国产汽车历史的,也很有意思。看完都只有一句话:完全竞争行业,国企,没戏。

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  大元帅

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2004-8-10

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发表于 2020-10-20 21:05:55 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2020-10-20 22:13 编辑

12.5 上海贝尔-- 国产数字化通信设备制造的起点

   
      “上海贝尔”是一个正式用了16年但实际上口头叫了30多年的一个名字,高规格的谈判才有了上海贝尔的诞生,经过几年的创业发展,在邮电部和地方政府的支持下才扭亏为盈,他既是合资公司又是央企的身份本身就是一个独特的存在,在2002年之后雷打不动的金股结构是一种神奇的延续,虽然后面的发展并不太好,但上海贝尔为国内数字通信产品的技术积累,人才培养及产业链培养还是起到了非常大的作用。

   
      论证与酝酿
   
      在欧美发达国家,70年代末80年代初,固定电话普及率已经很高,并且已经开始了数字化转型。而刚刚开始改革开放的中国,1978年,全国电话用户369万户,赶不上香港一个城市的用户数,普及率0.38%,只是美国1905年的水平。  

      数字上的落后还不是全部,相对发达国家100%自动化,部分数字化的通信网络,国内通信产品在技术和产品上还有极大的差距,市话自动化率低,长话基本上靠人工接续,电话网络处于“装不上,打不通,通不好”。

   

      “要想富,先修路”是80年代诞生的一个口号,而电话网络是信息交换的路,通信能力不足已经严重制约经济的发展。邮电部也组织了专家和工程技术人员进行了一系列讨论,集中讨论的关键问题是,重点发展机电交换机和模拟传输还是一步跨入程控交换机和光纤传输

   

      虽然现在要回答这个问题很简单,但如果知道当时程控交换机400多美元一线,一台万门交换机要几百万美金,全国1979年外汇储备仅8亿美元,这个问题就不是那么好回答了,毕竟当年要进口的东西太多了,从宝钢现代化钢铁厂设备,化肥化工生产线,各种家电生产线,计算机等,毕竟生产资料的重要性要比加快信息交换重要得多了。

   

      如果大力发展模拟交换机和模拟传输,虽然价格便宜,但建设完成之后估计也很快会面临更新换代,因为通信数字化大势已经非常明确,虽然也有部分专家用国外自动化到程控交换也花了30年时间来支持发展模拟通信。最终的结论是好的,也是明确的,就是发展程控交换机和光纤通信。当然,这个也不是一蹴而就,机电交换机还是用国产的先建设。

   

      当时的结论是很明确的,要把引进程控交换机与改造国内邮电工业有机结合起来,确定“国外直接采购 – 合资合作生产 – 国内自主研发”三个层次的通信发展步骤,当然,没有直接走自主研发也是经过论证的,因为研发可能需要10年,机电交换机到数字交换机所需要人才的知识结构是完全不一样的,而当时国内懂计算机做过大型系统设计人是非常非常少的。

   

      于是,1979年年底到1980年年初,由邮电部部长副部长带队的4个代表团分赴欧美,开始了艰难的“引进之旅”,法国、比利时、荷兰,美国,加拿大,瑞典,再加上日本,有程控交换机的国家都去了。出发之前,邮电部拟定的与外商谈判三条原则也很明确:(1)引进代表世界先进水平的全数字程控交换系统和年产30万门的生产线;(2)引进程控交换机的核心——大规模集成电路生产线;(3)用部分产品返销来补偿技术转让和进口物资所需支付的外汇,实现外汇平衡。

   
      高规格的谈判突破封锁
   
      然而,愿望很美好,现实很骨感,引进技术的谈判出乎意料地难。   

      到美国考察AT&T,本来希望考察ESS5,但AT&T答复只能看ESS1,也就是程控空分交换机,压根没看到5号机。日本一家公司的负责人了解到中国不但要求引进程控交换机生产线,还要引进集成电路生产线,直接说不可能。当然,在其他国家,虽然热情接待,但都直接拒绝了合资引进生产线的要求,答案几乎都是标准的:卖整机设备可以,但引进生产线和技术转让不可能,引进大规模集成电路生产线,更是难上加难,原因是“巴统”。

01 巴统.JPG

巴统组织

   

      “巴统”是总部设在巴黎、成员包括西方17个主要国家的“输出管制统筹委员会”的简称。这个组织成立于1949年11月,是二战后东西方两大阵营冷战格局的产物,由美国牵头发起的非官方国际机构,其宗旨是限制成员国向社会主义阵营出口战略物资和高技术,而程控电话交换机和大规模集成电路就在“巴统”禁运清单上。80年代末东芝被美国制裁也是因为违反“巴统”规定向苏联出口了高精度数控机床,可以用于加工潜艇的螺旋桨。80年代冷战虽然有所缓和,但“巴统”依然是一道密不通风的铁幕,中国要想从中撕开一道缺口,难度非常大。

   

      在一片封锁的声音中,只有ITT(国际电报电话公司)所属的比利时贝尔给出相对积极的回应,原因也很实际,S1240的成熟度远不如AT&T的ESS5,爱立信AXE10及西门子的交换机,并且研发费用严重超支,比利时贝尔想通过一次性几十万线的出口及后续技术转让费来开辟新的战场,寻求新的发展空间。

   

      在看到合作的希望之后,国家外贸部部长,副总理,邮电部部长等政府高层多次到比利时贝尔进行访问和洽谈的同时,也和比利时政府高层进行了广泛的接触,对国内改革开放,经济前景及通信发展的巨大机会做了沟通和宣传,和比利时贝尔及比利时政府就引进交换机和大规模集成电路生产线的意向基本达成共识,签署了谅解备忘录,而剩下的唯一障碍就是“巴统”的限制。

   

      因为苏联在70年代咄咄逼人的攻势及阿富汗战争的爆发,中美关系在80年代初期开始缓和。在这个大背景之下,比利时首相三次赴美与美国协商,比利时贝尔的母公司ITT同样在政府做了不少游说工作,最终,1982年年底,美国政府最终同意比利时向中国输出S1240程控交换机的技术,完成了交换机引进的最大障碍的突破。

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巴统组织解散之后又成立了瓦森那协定控制出口

   

      虽然“巴统”最终同意是82年年底,估计之前应该已经有倾向性的意见,因此上海贝尔引进的合资谈判实际上从1982年3月就开始了,就直接采购的整机,后续授权费及系统的技术,软件开发等关键问题进行长达1年的谈判并最终达成协议。1983年7月30日,时任副总理李鹏出席了上海贝尔合资公司协议的签字仪式。


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李鹏副总理出席了上海贝尔合资协议的签署(实在找不到更清晰的照片了)

   

      上海贝尔作为国内高新技术首个合资企业,在股权安排上也是极具特色的,隶属于邮电部的邮电工业总公司占股 60%,比利时贝尔公司占 32%,比利时王国合作发展基金会占 8%,因此上海贝尔从一开始就是国内股权占多数,作为央企的行政级别在当时也是比较高的,虽然最终的名字定为“上海贝尔”,但最初拟议中的名字是“中国贝尔”,是属于中字头的央企序列的。

   
      举步艰难的创业期
   
      虽然合资协议解决了产品和技术来源的问题,但一个全新领域的高新技术合资企业的建立,困难肯定是不少的,首先遇到的是资金的问题。
  

      上海贝尔注册资本是2280万美元,这个钱可能在西方国家可能不是很多,但对当时的中国来说,数字确是很大的,更何况上海贝尔的总投资更是高达一亿美元。除了注册资金外,其他的资金是通过国内银行4000万美元及1亿人民币贷款解决,这在外汇极其缺乏的80年代来说,需要协调的难度肯定是巨大的。资金的解决除了邮电部的协调之外,还得到了上海市的大力支持,上海市政府就曾经开了好几次银行贷款发放的协调会。

   

      第二困难就是人才的问题。80年代的中国,程控交换,大规模集成电路及计算机的人才极其缺乏,少量的技术人才都还集中在高校和科研院所里,作为一个起步的还没有生产的合资企业来说,想吸引技术人才加盟是非常困难的。

   

      于是,人才的聚集只能通过行政手段来解决,由邮电部在邮电系统里调动来解决起步的专家人才,在1984年至1987年三年的时间内,邮电部从邮电科研院所、设计院、邮电高校等单位,抽调了大批技术专家到上海贝尔工作。其中,高级工程师、研究员、教授及以上级别的高级专家10余人,工程师、讲师、研究生60余人,各类管理干部70余人。

   

      上海在人才上也做了很多工作来支持上海贝尔的发展,比如一次性给上海贝尔批了400多个上海户口的指标,由市科委和复旦大学开办计算机技术的研究生班并分了60个毕业生到上海贝尔,解决了最需要软件人才的缺口。

   

      资金和人才初步到位之后,下面就是产品的生产和销售了。上海贝尔在挂牌之后的一段时间只能通过进口散件来组装,再加上S1240交换机本身也不太成熟,因此无论是在价格上还是在质量上,和西门子,爱立信,AT&T等成熟厂家相比都不占优势。当然这个也还有一些政策上的矛盾点,为了支持程控交换机的快速扩大安装,国家对程控交换机整机免税进口,但对上海贝尔进口的散件反而是要收关税的,散件不属于免税产品系列,这进一步增加了上海贝尔的成本。

   

      1985年和1986年,S1240每年的订货量都只有几万线,这几万线的收入完全不能养活上海贝尔及比利时贝尔派过来的员工,未能达到引进,消化和吸收的良性循环。从1984年到1987年,上海贝尔连续三年严重亏损,资金状况持续恶化,累计亏损高达1575万美元,亏损额已接近当时三方股东投入的资本。到1987年年底,上海贝尔陷入了极端困难的境地,硬件生产已经处于半停产状态。

上海贝尔的困境引起了国务院的注意,一是因为上海贝尔本身就是合资的一面旗帜,二是因为上海贝尔的合资涉及到了比利时政府的基金,已经在比利时国内及国际上引起了一些舆论,在那个年代,国家还是很注意外部影响的。于是国务院批复由国家经委调查了解情况,妥善处理上海贝尔问题。

   

      经过几次汇报和调研,并和当时已经收购ITT电信业务的阿尔卡特进行了谈判,从产品和市场两个方面解决上海贝尔的危机:

   

      产品上,阿尔卡特和比利时贝尔加强上海贝尔的技术力量,协助解决S1240现网设备的技术问题,并加速技术转让和中方人员培训,协助上海贝尔尽快中方人员自行开通调测的能力和独立开发和维护软件的能力,支持S1240国产化,并承诺两年内对S1240给予补贴和保护以使得比利时方降低散件价格。

   

      市场上,财政部和邮电部各拿出3000万元,分两年专项用于补贴用户购买S1240,最高一美元补贴人民币一元,当时美元兑人民币约为1∶4,相当于每线设备补贴了25%。与此同时,适当降低技术要求和设备在网运行标准,以使得S1240与其他成熟交换机的差距不会太大。

   

      除此之外,海关88年通过特殊审批散件免税、银行优惠贷款解决上海贝尔的资金问题,上海市政府更是通过定向贷款给上海邮电管理局用于购买上海贝尔20万门交换机以支持上海贝尔。总之,不仅是产品和市场上的支持,而是全方位各种维度支持,当然,核心还是产品和市场政策力度最大。

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S1240交换机
   

      各项政策的效果也是立竿见影,1988年,上海贝尔扭亏为盈,收入从上一年的3100万增加到88年的1.5亿元,利润从87年亏损到1988年的盈利1100万元。再加上90年左右作为核心元器件国产化的上海贝岭开始投产,国内工程师也开始有能力开通调测,做部分软件的更新,上海贝尔开始了自己的10年高光之路。

   

      90年代的高光

   
      正常运转之后的上海贝尔,能够独立开通调测,硬件能够做一部分国产化替代,软件能够在系统软件的基础上做一些增量开发,产品改进和成本降低都比较快。又正好赶上中国固定电话安装的高峰期(楼上楼下,电灯电话),在程控交换机还是300美元一线的90年代初,上海贝尔的交换机用人民币付款,价格还比进口的低,开通调测更加及时,巨大中华还没群体突破,或者刚刚突破但产品还不太成熟,于是,上海贝尔就迎来了拉货的卡车在厂门口排队的高光10年。   

      S1240的国产化是从测试设备开始的,开始于还在困境的1987年。当时为了准备扩充用户电路板的测试设备,里面有一个可变电阻箱。经过一番激烈的讨论,外方终于勉强同意在尝试用一下国内的产品,因为在国内对交换机产品还不太精通的年代,产品上最终还是外方说了算。最终通过上海沪光电表厂的努力,完成了符合质量要求的可变电阻箱交付,并且采购价格远远低于进口产品。

首次国产化的成功使得上海贝尔建立了信心,1987年上海贝尔正式成立国产化部,正式开始了 S1240国产化进程。

      

       1988年,国产化率20.4%,到1994年,所有印制电路板,结构件都实现了国产化,另外还有大量的电子元器件,机电部件以及6个芯片(上海贝岭,上海贝尔合资配套公司)实现了国产化,总体国产化率达到了2/3,极大的降低了成本,也建立了相对其他西方厂商的成本优势,但又比国产交换机成熟。

   

      1989年,上海贝尔程控交换机生产超过30万线,1990年增至45万线,1992年142万线,1996年543万线,2000年更是超过了1000万线。当然,1000万线程控交换机的销售价格和1989年30万线时的价格云泥之别。在此期间,上海贝尔完成了浦东新厂房的建设,整个公司从浦西搬到了浦东,满足了扩大生产的需求。

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90年代的高光

   

      在主打程控交换机的90年代,在国内已经锻炼成熟的S1240,也逐渐开始走向海外,但市场范围很有限,主要是东南亚,非洲及当时东方阵营的部分国家。最早的一批出口是1990年前苏联的销售,但规模并不是很大。随后上海贝尔将市场转移至东南亚及非洲市场,应该说是取得了一定的效果,但整体规模不算太大,因为国内的日子太好过了,并没有出海的必要性。

   

      93年之前,上海贝尔出口每年大概在3,4百万美元,从93年开始,出口额猛增至1600万美元,95年达到出口的高峰3500万美元,随后的几年快速下降,99年基本归零。出口归零除了海外程控交换机市场逐渐竞争激烈之外,更重要的原因是海外电信设备市场热点已经从固定网络的程控交换机切换为规模更大发展更快的移动通信设备,很多国家是固定电话普及率还不是很高的时候就转而发展移动通信。也是在1999年,华为以77亿人民币的收入超过了上海贝尔的63亿人民币,从而在2000年发布的电子百强名单中领先上海贝尔一位。而原因也比较清楚,就是上海贝尔研发能力弱,产品太依赖于程控交换机

   
      不太成功的生产厂转型
   
      企业从诞生到发展,不同阶段会面临不同的问题,诞生的时候面临生存的问题,业务转好,欣欣向荣的时候应该考虑发展的问题,但上海贝尔在渡过生存问题之后恰恰是忽视了发展的问题,造成过渡依赖单一产品和单一市场,造成产品发展上的缺位,发展受限。   

      建立起良性循环之后的上海贝尔,92年收入就达到13亿,利润3亿,93年94年收入更是增加到28亿和51亿,利润更是超过10亿。1991年巨龙交换机研发成功,当然推向市场稍微晚一点,93年开始04机销售快速增加,而94,95年之后,华为中兴的程控交换机也开始推向市场,而此时的上海贝尔,还在处在卖方市场的甲方状态,这是市场的形势。

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上海贝尔的宣传

   

      在研发上,从1987年第一个国产化部件开始,上海贝尔一直将国产化率作为一个关键任务,从最早的0%提升至1994年的67%,2000年进一步提升至75%。在此期间,上海贝尔完成了S1240程控交换机软件国产化的工作,也就是能够从源代码编译出交换机的软件包,有了这个基础之后上海贝尔就可以在原有系统基础上做一些增量开发,这对上海贝尔来说应该是真正自己研发的一个起点。

   

      上海贝尔起点应该说要比“巨大中华”等4个国产厂商都要高,资金和人才也有保障,并且当时国内程控交换方面的人才缺乏,邮电部数字化的相关技术规范大多数也是依赖于上海贝尔的技术团队,在1990年成立了专门技术规范协调小组,制定国内的7号信令,智能网,STP,ISDN等技术规范及国内通信网络的发展规划。

   

      但上海贝尔真正开发的产品,也基本上是围绕交换机平台的增量开发,比如7号信令,比如STP信令转接点产品,其他产品虽然做了部分研究和开发,也承接了多个国家及上海的科技创新研究项目,但真正形成规模销售的,一直都只有程控交换机和市场空间并不太大的STP产品。

   

      在交换机之外,上海贝尔开发的产品并不少,比如接入网,ATM交换机,多媒体终端,光传输,智能网,但基本都没有大规模商用。这在96年之前不太明显,因为毕竟整个程控交换机市场在快速扩大,上海贝尔的收入还能够增长,但随着华为,中兴都开始多元化,程控交换机市场迅速转换为程控交换机+接入网市场,而上海贝尔接入网产品竞争力并不占优势,上海贝尔收入开始停止增长。

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最后一台S1240退役

   

      在此期间,1994年,上海贝尔和阿尔卡特成立了上海贝尔阿尔卡特移动公司,主要面向移动领域的产品,但对上海贝尔来说,这个公司只是拿到部分利润的一种方式,在业务和发展上,和上海贝尔并没有太多的关系。

   

      邮电部及后来的信息产业部真正认识到上海贝尔危机应该是从98年开始的,当时移动通信和数据通信大发展的趋势已经很明显,固定网络程控交换机销量虽然还在继续增长,但全国电话用户已经接近1亿,而在网的程控交换机容量肯定是远高于用户数,程控交换机市场饱和而销量下降就是1-2年的事情。再加上国产厂商在国内市场竞争的加剧,程控交换机的价格是一降再降,在华为和中兴不断找到新产品新领域,收入持续高速增长的对比之下,上海贝尔收入基本持平,在短期之内也看不到新的增长点,核心原因就是没有产品。

   

      于是,信产部开始为上海贝尔找产品,寻出路,而对象就是上海贝尔的合资外方,阿尔卡特。


   
      黄金一股
   
      上海贝尔后续发展路径并不由自己决定,而是由他的主管部门决定,因此所有的想法和讨论,也都是在信产部层面甚至到副总理层面。   

      1999年10月,时任信产部部长吴基传在日内瓦世界电信展首次与阿尔卡特董事长谢瑞克进行了接触,谢瑞克提出了希望扩大与中方的合作,将阿尔卡特亚太区总部迁移至上海,向上海贝尔转移更多的产品,在上海建立一个全球研发中心,但希望在上海贝尔股权上要有微弱多数。阿尔卡特是在IT泡沫大并购的大背景下提出这样的期望,原来阿尔卡特只持有32%的股份,在财务上是不能将上海贝尔的业绩合并到阿尔卡特报表里面去的,但只要有微弱多数则可以合并报表。虽然阿尔卡特是99年才在政府层面沟通,但估计在之前应该已经有了多次非正式的接触和沟通,否则也不太可能第一次就提出一个相对比较完整的方案。

   

      虽然有初步的方案,但不同利益方对阿尔卡特控股也持有不同的看法,有人提出在上海贝尔经济效益还很好的时候是否有必要做这个股权转让,是否涉及到国有资产流失,将控股权转让出去是否意味着上海贝尔人几十年积累起来的资产和权益拱手让人?员工层面,上海贝尔原来是属于国有企业,如果纳入阿尔卡特的全球体系,不可避免会受到全球裁员的波及和影响,这对员工来说是一个质的区别。

   

      虽然有各种各样的声音,但信产部在请示了国务院之后还是一锤定音确定了同意股权转让,成立了上海贝尔转股改制中方谈判组,核心原因就是看到了几年之后产品断档的危机。大方向定了,剩下就是转让价格及一些非原则性问题的谈判了。

   

      在价格上,涉及到转让的有两个公司,一个是上海贝尔,一个是上海贝尔阿尔卡特移动通信系统有限公司,因为合并之后的新公司是要吸收这两个公司,因此双方对两个公司的估值存在比较大的差距。阿尔卡特最初提出上海贝尔的估值为10-12亿美元,而中方估值为27-35亿美元,经过长时间的讨价还价,双方敲定的价格为23.5亿美元,上海贝尔阿尔卡特移动通信公司估值较低,双方的价格相差不大。

   

      最终协议基本上是按照谢瑞克提议的框架来的,上海贝尔阿尔卡特作为阿尔卡特公司在中国经营的唯一主体,在上海贝尔研发部门的基础上大幅度扩大研发团队,成为阿尔卡特全球三大研发中心之一,双方持股各50%,阿尔卡特多一股,但双方董事会成员数量相等。当然还有更多的细节,比如保留现有党团工会组织,岗位分配,董事会决策原则(因为董事会成员数量是双数,一般公司都是单数)等。另外一个细节就是,新公司的中文名字是上海贝尔阿尔卡特股份有限公司,英文名字是Alcatel Shanghai Bell Co. Ltd,中文是上海贝尔在前,英文是Alcatel在前。

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阿尔卡特收购

   

      双方在2001年10月就最终价格达成一致并签署了股权转让协议,2002年7月正式开始运营,此时的阿尔卡特已经陷入了IT泡沫危机的亏损裁员当中,但上海贝尔的财务并表及国企的身份为阿尔卡特报表改善还是做出了一些贡献。

   

      后上海贝尔时代

   
      新合资的上海贝尔阿尔卡特成立之后最先要完成的事情就是产品导入和整合,比如阿尔卡特当时最具竞争力的ADSL产品,比如上海贝尔停止与沪科在光传输产品的合作而导入了阿尔卡特光传输产品。上海虽然拥有了阿尔卡特全系列产品的生产和销售,但合并后的上海贝尔阿尔卡特,并没有迎来所期望的业绩飞跃,原因是阿尔卡特母公司在经营策略上的屡屡失误,产品竞争力快速衰退,导致上海贝尔在国内市场也频频错失商机,业绩逐年滑坡,市场份额急剧缩水。
  

      2006年12月,法国阿尔卡特与美国朗讯正式合并,组成了阿尔卡特朗讯。此后,阿尔卡特朗讯将其在中国地区的业务整合至上海贝尔阿尔卡特旗下。最初的公司的名字叫上海贝尔阿尔卡特朗讯,由于名字太长,于是在2008年,将公司名字又改回上海贝尔,阿尔卡特和朗讯一个都不带。


14 更新之后的LOGO.JPG


更名后的新标识

   

      2015年4月,诺基亚宣布收购阿尔卡特朗讯。新公司将采用诺基亚品牌。随后的2015年8月,诺基亚宣布与中国华信(上海贝尔国有股的持股公司)签署《谅解备忘录》,双方将成立一家合资公司,拥有资产包括阿尔卡特朗讯持有的上海贝尔股权,同时也整合诺基亚在中国的电信设备业务。

15 诺基亚合资.jpg

   

      经历近两年的筹备和整合,当然在此期间肯定是漫长的谈判,2017年7月1日,上海诺基亚贝尔股份有限公司(诺基亚贝尔)正式成立。新的合资公司中、外双方股权比例保持不变,即诺基亚持有50%+1的股权,其余股权由华信邮电持有,这是在诺基亚同意额外注入了诺基亚在中国电信设备业务的条件才达成一致的。自此,诺基亚贝尔成为了诺基亚在华的独家运营平台。

   

      于是,上海贝尔总部公司大楼的招牌被正式撤下,至此,这家成立33年的“国资委直属,中国高科技领域第一家中外合资公司正式”最终走到终点。

   

      在两次母公司合并的过程中,最神奇的是,无论是将朗讯中国区业务注入上海贝尔阿尔卡特,还是诺基亚收购阿朗之后将中国区业务注入诺基亚贝尔,中方始终是持有50%的股份,而中方的董事长从2002年以来就没有变过,人称铁打的董事长,流水的总经理。

   

      2020年,诺基亚(上海贝尔)在国内三大运营商5G招标中全部出局,颗粒无收,宣告了诺基亚在中国市场经营最大的失败。

16 诺基亚上海贝尔LOGO.jpg
   

      虽然上海贝尔的发展及结局并不是很好,但上海贝尔作为国内首批高科技工业企业,在合资经验,程控交换机技术引进消化及人才培养上还是起到很大的作用。当然这个不能以国内现在相对完善的经济技术环境的视角去回看,而是要将上海贝尔放到80年代大环境中去。

   

      在80年代初,国内的通信网络都是以机电式交换机为主,国内通信技术与发达国家的技术差距明显,并且数字化的程控交换机是属于从机电结构到芯片和软件结构的复杂系统断代式的演进,在没有任何产品经验的情况下,国家投入技术力量自行研发虽然也能搞出来,但会耗时较多。

   

      上海贝尔通过合资引进交换机,客观上缩小了国内在通信设备与最先进产品上的差距,也通过引进消化吸收的过程培养和锻炼了一批人才,为后续邮电部一所以及实现商用的“巨大中华”做好了技术和人才的前期铺垫。

   

      当然,这个合资是国家层面安排的,没有上海贝尔也会有北京贝尔,只是恰好由上海贝尔承担而已。





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  大元帅

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发表于 2020-10-20 21:08:43 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2020-10-20 22:20 编辑

12.6 UT斯达康-- 成于机会,败于战略和管理

      
       UT斯达康从法律上讲应该算是一个外国公司,注册地和资本都是在国外的,但UT的创始人都是美国留学的华人,员工绝大多数也是在国内,研发生产在国内,市场也在国内,UT自己后期宣传的时候也强调国际化,因此也就将UT归为国内设备商。
      

       UT和斯达康

      
       UT斯达康原来是两个公司,都是源起上个世纪90年代中的留学生回国创业潮。而UT斯达康的成立,无论从哪个角度去看,都是现代版的“桃园三结义”。
      

       UT:上个世纪70年代,生于台湾省、长在日本的陆弘亮在加州大学伯克利分校读书,在附近冰淇淋店打工的时候认识了学弟孙正义。陆弘亮与孙正义在美国期间结下深厚的友谊,也被孙正义称为完全信任“Blood Brother”。

           

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陆弘亮

      

       1991年,陆弘亮和朋友合资创建了Unitech公司,主要产品是数字环路设备,并且主要的目标市场是中国,并将工厂设在杭州。因为当时国内的通信基础设施还比较落后,而美国是最大最发达的电信市场,各种技术和产品层出不穷,将美国的产品引入中国市场是一个巨大的商机,因此Unitch就将目标市场定在中国。当然,需要对产品做一些改良,这样才能适应中国的市场。

      

       斯达康(Starcom):吴鹰1982年毕业于北京工业大学无线电通信专业,之后到美国留学,1987年加入如日中天的贝尔实验室。也正是在贝尔实验室工作的机会,吴鹰经常接待国内电信行业的代表团,也是知道和了解到了国内电信市场动态及90年代之后逐渐浮现出来的巨大潜在需求。

      

       1991年,吴鹰在美国创建了Starcom,最初的业务是做技术顾问。美国大公司里面常常有些项目,任务紧,要从公司外面请有经验的技术人员来做,他们把这些临时的工程师叫做顾问,说穿了,也就是现在国内也比较盛行的人力资源外包公司。

02 吴鹰.jpeg

吴鹰

      

       在美国外包业务基本稳定时,吴鹰在1992年重新回到了国内,想在国内电信行业寻找一些机会,因为国内的电话普及率当时只有1.7%,而美国是70%以上,在业务丰富程度上更是差距巨大。当然,对于起步的小公司而言,直接做程控交换机是不现实的,斯达康先做了一年贸易,给国际大电信设备供应商做代理,将电信设备卖给通信行业的客户,有了基础业务之后启动了增值业务方向的开发。

      

       1993年,中国电信智能增值业务基本没有,当时信令系统还没有完全建立起来,因此不能直接使用美国的软件,需要重新设计软件,在信令上做些修改,在平台上来实现增值业务的功能,中国最早的800电话就是在斯达康智能网上实现的。当然,这个在当时是属于小生意,还处于市场培育阶段,通信巨头一般是看不上的。

      

       到1995年,斯达康已经做到盈利,而此时的Unitech公司还没有实现盈利。

      

       合并成UT斯达康

      
       1994年,同样是在贝尔实验室工作的黄晓庆回国加盟了Unitech,黄晓庆和陆弘亮,吴鹰都是朋友,但陆弘亮和吴鹰是不认识的。也正是这层关系,促成了风光一时的UT斯达康的诞生。
      

       到1995年,Unitech和斯达康是属于90年代初留学生回国创业企业里发展比较好的,但两个公司并没有交集。一天,黄晓庆和吴鹰一起吃了顿午饭,两个人谈到两个公司的情况,斯达康偏软件,Unitech偏硬件;斯达康客户关系偏高层,Unitech偏地方,双方技术优势和市场优势恰能互补,黄晓庆和吴鹰都觉得大家合起来会更好。

      

       于是黄晓庆就将吴鹰引见给了陆弘亮。吴鹰、陆弘亮两个人坐到一起,很聊得来。吴鹰觉得,陆弘亮这个人心胸宽广,做商务的经验也比自己强,更关键的是陆弘亮还可以拿到已经发展得风生水起的铁哥们孙正义的投资。

      

       于是,双方一拍即合,达成合并的协议。Unitech当时还没有盈利,但是Unitech有一个工厂,人也多一点,资金也多一点,斯达康已经已经盈利,但规模并不是大,双方也都比较大度,也没细分,就按50%对50%的股份合并。

      

       商定之后,陆弘亮、吴鹰、黄晓庆及各自的创业伙伴五个人一起去日本见孙正义,孙正义决定为UT斯达康投资,并担任董事长,条件是两个公司必须合并。1995年10月6日,Unitech和斯达康正式合并,UT斯达康成立。10月19日,孙正义的风险投资到位,而1995年Unitech和斯达康收入加在一起也只有1000万美元。孙正义向UT斯达康的投资既有对后续公司发展信心,也有基于对陆弘亮信任的成分。孙正义在UT 斯达康投资最终虽然没有像投资阿里巴巴赚那么多,但也是赚了上百倍。

03 UT斯达康.jpg

UT斯达康LOGO

      

       至此,现代版的桃园三结义完成了UT斯达康问世的使命。

      

       敏锐的抓住机会

      
       合并之后的UT (以下的UT UT斯达康的简称)有三块业务,系统集成,增值业务和接入网,增值业务在当时的UT算是有点收入规模的,但难度是当时的市场环境还做不大;系统集成业务有收入,但大多数产品也是没有太多核心竞争力。在接入网上,当时ITU V5接口的标准也刚刚发布,国内还没有应用,国内当时投资的重点还是程控交换机,因此UT成立之时,只能说有产品,有收入,但要说多厉害,可能产品比较领先,甚至说超出了国内当时市场环境,收入规模都不是很大。
      

       从UT后来的结果看,UT采用的运作模式更偏向于美国式有风险投资Startup方式,开发一个领先的产品,追求的是先进,有广阔的前景,但当下的收入并不是很多,然后公司被收购或者上市,风险投资退出。比如,除了上面三块业务之外,1995年8月,UT开发出第一台SDH光端机;1996年7月,第一个具有全程V5、透明传输的综合接入网设备。于此对照的是,此时的“巨大中华”交换机也刚刚成熟,收入规模最大华为也是96年才开始从程控交换机开始向其他产品扩展,SDH还不知在哪里,V5接口的接入网还没开始商用。但很奇怪的是,UT的光产品,接入网从95年合并就开始研发,并没有在国内首先商用或者推动国内产业的演进和升级。

      

       1997年和1998年,UT先后两次尝试上市,但最终都自己放弃了,可能是销售收入不够,也可能是因为领先的产品并没有实际投入商用,产品的前景并不明朗。UT的这些产品,在欧美发达国家并不领先,只是在中国市场上或者相对于国内设备商领先,在美国资本市场可能并不认可。

      

       但机会总是在不经意之间出现的,而成功者而言,则是需要在机会出现之前做好准备,对UT来说,这个机会点就是小灵通。

      

       关于小灵通诞生的过程,在产业篇里面已经说明过,1997年,UT和余杭电信局一拍即合,决定引进日本PHS技术,虽然PHS几年前已经在日本的实际商用中被证明并不太适合独立运营。直接引进PHS肯定是死路一条,但UT巧妙的将PHS基站通过V5接口嫁接到了固网交换机上,形成小灵通的解决方案。

      

       也就是说,小灵通并不是独立运营的,不需要复杂的用户管理,计费等系统,也不需要每个小灵通基站都配置上传输,利用现有的传输或者电话线都可以,这样就大大降低建设和维护的成本。接入网已经开发好的V5接口就是UT在小灵通机会之前做好的准备,而小灵通解决方案则是电信移动分家之前做好的最充足的准备。

      

       1998年,当时中国电信的移动网络已经比较完善,网络覆盖和用户发展都非常快,再加上每个用户几千人民币的入网费,几千块的手机以及每分钟0.4元的双向(拨打电话和接听电话都一样)收费,稳赚很赚的移动业务大发展是必然的,虽然那个时候移动网络设备还很贵。1998年年初,当时的江苏电信和浙江电信将移动业务作为一个处级部门独立出来初步验证了坊间电信集团即将改组的传闻,于是UT加大了在小灵通解决方案上面的投入,进一步完善产品和降低成本。

      

       1999年2月,信产部开始决定对中国电信拆分重组,将移动业务独立为中国移动,于是,一夜之间,中国电信就剩下固定网络,当然,当时固定网络的业务也还在高速发展,比如互联网,数据中心,骨干网络,固定电话等,但这些全部加起来都没有移动业务发展得快,毕竟手机的便利性要远高于固定电话。与此同时,利润丰厚的长途网络受到了IP电话和中国移动的分流,进一步压缩了中国电信的收入增长。

      

       于是,巨大的市场机会出现了,没有移动业务的中国电信只能看中国移动越跑越快,收入和利润大幅度增长,作为电信行业的头牌,肯定要想尽一切办法去寻找能够快速发展的业务,在杭州已经试点了1年多的小灵通正好匹配了电信的需求。至于小灵通技术是否先进,未来是否有发展那都是其次,首要的任务是收入增长。

      

       实际上从1999年移动分出去开始,电信在各地的分公司就已经开始建设小灵通的网络,此时也仅有UT一家能够提供小灵通设备和手机,也正是由于不是集团规划的分散建设,所以在建设计划,投资额度,资费政策,放号策略方面都特别灵活,这在一定程度上反而加快了小灵通的部署速度。

      

       由于小灵通是游走在政策的边缘,存在一定的不确定性,99年还不是普遍的建设,只是在部分地市试点,与此同时,没建设的地市上小灵通也需要有一个学习和立项的过程,因此UT在99年的收入虽然增长率很高,达到了80%,但绝对值也只有1.9亿美元,但这个增长率及市场的空间已经足够吸引华尔街的投资者了,于是,2000年3月份,UT在纳斯达克上市,发行股票1,000万股,每股发行价18美元,共募集资金1.80亿美元,当天就创下 278%的涨幅,这也为软银赢得了一百多倍的投资回报。

      
       华尔街与留学生创业双料明星
      
       UT上市之后股价攀升,但上市2个月之后的2000年5月30日,迫于压力的中国电信集团总公司正式下文,要求各地停止新建PHS无线话系统。次日,UT的股票狂跌45.9%,也使得UT公司内部人心惶惶。
      

       但这个慌乱也并没有持续多久,信息产业部电信管理局派出多个专家组分赴西安、余杭等地进行调研,原计划两个月的调研不到一个月就快速完成,调研的结论是小灵通的投入产出效果还不错。在专家组结论的基础上,信产部在6月28日发文,将“小灵通”定位于“小范围低速移动无线接入”,应用范围“限定在县级市及县以下乡镇和大中城市人口相对集中的园区、社区、办公商务楼等的语音和数据通信服务”,正式给了小灵通一个出生证,彻底解决了长期游离在政策边缘的窘境。

      

       由于小灵通身份的问题,从99年到2000年,小灵通一共只发展了130万用户。有了身份,虽然最初的政策是不允许在大城市商用,但随着时间的发展,中国的“大城市”也越来越少,到02年,只剩下北京上海是被小灵通认可的“大城市”,并在03年被小灵通取消“大城市”的认证,实现了全国大城市清零。到2006年11月,小灵通达到用户的顶峰,9342万用户,然后开始下降。

05 小灵通用户.JPG

小灵通用户的发展

      

       也正是有了合法的身份,UT开始了华尔街的明星之路,连续17个季度超过华尔街的预期,与当时IT泡沫破裂导致的纳斯达克各类科技公司股价暴跌形成鲜明的对比,UT接连被《福布斯》、《商业周刊》等权威财经期刊评选为最成功的中小企业,成长最快的IT企业,全球IT100强,荣誉接踵而至,知名度也大幅度提升,也让UT自己宣称成为世界前10的通信设备商。

06 UT收入.JPG

UT高速发展时的收入及增长率

      

       在国内,UT的影响力更大,海外留学人员创业的明星企业,增长最快的外资企业,最人性化的企业,亚洲最佳雇主,亚太500强高科技企业等,各种荣誉纷至沓来,03年,04年更是巅峰时刻,一时风光无限。

      

       除了企业之外,人称“小灵通之父”UT中国的总裁吴鹰更是成为了那几年的明星人物,在美国,《时代周刊》也专门刊发专题文章,对吴鹰在小灵通技术上引人瞩目的商业贡献进行了报道。在国内的IT界,基本上提到UT就想到吴鹰,基本上是划上了等号。

      

       因为出色的业绩,也因为吴鹰经常接受各大媒体采访,经常参加各种行业峰会,吴鹰在国内各大媒体和行业协会评选奖项中斩获颇丰:“中国十大新锐人物”,“2001年中国十大最聚人气企业家”,“北京市第一届留学人员创业奖”,“海归十大创业人物”,“2002中国通信业十大新锐人物”,“2002中国IT十大风云人”,此类奖项以“2003CCTV中国十大经济年度人物”达到了巅峰。

企业成了明星企业,总裁成了明星企业家,辉煌不仅体现在收入和利润上,而且体现在了公司规模,产品范围,研发及市场分布上。

      

       1995年刚刚成立的时候UT只有不到300名员工,具体的研发人员数量不详,到2000年的时候,UT的研发人员扩充到800人,但就这800人,分布在美国的新泽西和加州以及国内的杭州、深圳、北京等地。随着UT收入的暴涨以及03年开始的一些收购,UT员工的总人数也快速增长,到2004年年底,UT全球员工已经超过8000人,研发人员2800人,而此时的研发人员分布的地域也更广了,美国的新泽西,芝加哥,加州硅谷以及印度,韩国和加拿大,在国内,UT的研发人员也在深圳,杭州,北京,上海,合肥等地广泛分布。

      

       在研发的产品上,UT除了创造收入最多的小灵通之外,还投入研发了ADSL接入的IPDSLAM,GEPON宽带接入,光传输,软交换,WCDMA / CDMA2000 / TD-SCDMA 三种3G技术,流媒体平台,手机,用户终端等,当然里面也部分产品是通过收购而来。研发的产品覆盖了有线,无线,宽带,窄带,语音,数据几乎所有的领域,当然还就是靠这2800人。

      

       在市场上,按UT 04年的宣传,UT当时国际化已经取得了非常靓丽的成绩,产品销售已经进入了33个国家和地区,覆盖五大洲,客户超过300个。

07 UT客户.JPG

UT市场宣传

      

       但这并不是UT的全部,其实2002年,UT还在飞速增长的时候,UT的隐忧已经出现了,一俊遮百丑,快速增长的收入,良好的股市表现使得这种隐忧并不为外人所知。


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发表于 2020-10-20 21:09:00 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2020-10-20 22:26 编辑

       辉煌中的不安
      
       UT首先被资本市场质疑的是收入过于依赖单一产品和单一市场,并且还是在一个政策影响很大的单一市场。
      
       如果小灵通不是基于要淘汰PHS技术,而是电信设备主航道的产品,深耕单一市场再向其他市场扩展,是正常发展路径。但只要对电信行业有所了解的业内人士都很清楚,小灵通是一个在特定条件下的过渡产品,电信(包括后来拆分出来的网通)拿到移动牌照,手机话费降低,这两个条件中的任何一个条件达到了,小灵通的生意也就基本到头了。
      
       既然业内有这样的共识,UT肯定也清楚自己经营风险。因此UT最早还是从自己的擅长的接入网开始投资,并从02年有了部分产出。2002年,UT宣布在日本软银部署了IP-DSLAM,2003年,同样在软银部署光纤接入网GEPON。值得注意的是,这两个产品主要都在日本软银部署了,在国内市场或其他市场,应用很少,而日本软银是最早投资UT并且也是UT的大股东,应该算关联交易的一部分。
    20 日本软银.jpg

       日本软银给了部分照顾订单

      
       也许是因为国内被打上“小灵通”的标签,也许是因为产品不太适应国内市场,又或者是因为没有程控交换机的网络基础,UT的IP-DSLAM并没有在国内规模销售,当时国内的光纤接入网因为成本太高还没有启动。
      
       UT对国内市场寄予厚望的是3G产品和IPTV产品,当时3G发牌是国内的一个热门话题,广电和电信业互相进入也是最热门的一个话题。因此UT在IPTV和WCDMA上都有不少投资,而WCDMA更是绝对的主力方向。
      
       由于无线产品的技术门槛是比较高的,系统也比较庞大,产品开发工作量非常大,UT决定投资3G之后,就开始了研发团队的组建,而核心团队只能从其他设备商去挖有经验的人,因为从0开始的速度太慢。
      
       UT当时的整体薪酬和福利是要远远超过国内设备商的,因此当时华为和中兴有不少人员跳槽到UT,其中有不少中基层主管和系统工程师,很多人跳槽到UT的薪水是翻倍的。虽说UT的挖角没有冲击到华为和中兴的产品开发,但团队稳定性还是受到了一定的影响。
      
       除了在其他产品上的投资,UT还加大了在小灵通产品上研发投资,数据传输、短消息传送、电子邮箱、信息下载、电子商务,110定位等功能一一被开发出来并上市,吴鹰在多次采访中描绘着小灵通的美好前景,期望尽量延长小灵通产品的生命周期,甚至还说在3G遥遥无期的情况下,小灵通这种就是“2.5G产品”。虽然功能很花哨,但小灵通始终没办法解决的就是信号不好,这个是由技术体制本身的决定,已经没有办法改变。
      
       慌乱中的扩张
      
       由于3G遥遥无期,虽然小灵通业务的收入还在增长,但手机资费下降的趋势已经比较确定,自主研发产品虽然有一点销售,但规模并不是很大,UT急需要有其他产品的收入来保证收入的持续增长。于是,从03年开始,UT利用财力雄厚的优势发起了一系列的收购。
      
       2003年3月,UT以1亿美元的价格并购了没落贵族3Com的子公司CommWorks, 主要产品是CDMA 分组网关产品,主要的客户包括了AT&T,BellSouth、Verizon等美国主要运营商及欧洲的部分运营商。
      
       2004年4月收购了加拿大Telos技术公司和韩国现代Syscomm子公司,2004年6月,以1.65亿美元的价格收购了美国Audiovox(ACC)通信公司的CDMA手机终端业务,从而建立起CDMA产品线。
      
       在收购建立CDMA业务之前,UT在2002年10月宣布收购上海沪科公司部分业务,创业团队核心人员加入UT,价格为200万现金+1500万美元的股票期权。但这个收购并没有为UT带来实际的收益,反而因为知识产权纠纷带来了很多麻烦,当然这个麻烦并不是UT本身的,而是因为UT替代加入UT的3个员工出面而带来。
      
       沪科案的过程已经在产业篇里已经详细分析过,这里不再赘述,只将UT在此案件公共关系的几个不当处理再罗列一下:在2002年11月案件之初,黑龙江警方把拘捕的王某某3人暂押在杭州警方时,UT向杭州警方报案称3人诈骗UT 斯达康,并要求将3人扣押在杭州。由此引起深圳,杭州办案权之争。经过公安部协调之后将沪科案由深圳警方继续侦查,UT随后撤销了诈骗报案。此时案件还未进入公众视野。
      
       03年8月,家属的公开信使得案件进入公众视野,随后UT公开发表了一个声明,说明了UT是收购沪科部分资产,沪科与华为纠纷和UT无关,UT发声明关注是因为3个嫌疑人是UT员工。更重要是UT在声明给出了“沪科的产品和技术是创新的、自主开发的,与其他同类产品有着本质的不同”,而这个结论在案件进入司法程序之后只能走司法鉴定才能给出,更何况,UT按照常理不太可能会获得华为同类产品的设计和源代码。
      
       在04年一审判决之后,UT还曾公开质疑判决结果,在北京专门召开媒体通气会,指责“华为利用自己的规模和影响力,压制了知识分子的创业和创新,这是华为的悲哀。华为不能以保护知识产权为由,造成其在同类产品中的垄断之实。因为该事件,UT斯达康董事会已经决定暂缓此前一项在深圳设立6万平方米研发中心的计划。”
      
       UT在2004年可能真取消了在深圳的投资,但可能的原因是业绩不达预期,更可能是看到了未来几年收入不容乐观,正好借机宣布了取消投资。但无论如何,在一个和自己公司无关的案件宣判之后,在媒体上公开的以投资威胁地方政府,在国内是非常非常罕见的。
      
       无奈中的衰退
      
       虽然电信在08年之前并没有拿到移动牌照,但从02,03年开始,手机的资费却开始出现了松动,首先是通过套餐的方式逐渐开始降低每分钟的通话费用,而不再是固定的每分钟0.4元或0.6元,套餐进一步的发展,部分城市出现了接听费用比拨打电话费用低的政策。虽然小灵通在资费上还有优势,但优势已经在逐渐缩小,但这个是建立在小灵通很多地方(比如农村)没信号,经常电话打不通的前提下。
      
       运营商是比较敏感的,虽然小灵通04年用户相比03增长80%以上,但就小灵通的网络覆盖肯定是没法和移动网络比的,用户发展的速度也随着手机资费的下调不断下降,小灵通网络的投资策略调整就是追求投资效率的必然措施。
      
       运营商在小灵通投资策略上的调整在UT的经营上是立竿见影,虽然有软银的大力支持,虽然有比较多的收购,但2004年7月28日,UT发布了经过推迟的一季度的报告,每股净利润32美分,还是比市场预期的33美分低了一美分,结束了业绩连续17个季度超预期的神话;与此对应的是,UT股价当天狂跌28%终结了连续两年股价翻倍的神话,由此开始了业务和股价的漫漫熊途。

21 UT 04年之后的亏损.JPG

UT斯达康04-09年收入及利润

      
       04-06年,虽然小灵通的用户还在增长,但运营商在系统上的投资规模已经开始大幅度下降,而小灵通手机的门槛又比较低,在国内市场上面临着众多的竞争者,包括很多小公司,这大幅度压缩了UT的利润空间。04年小灵通收入尚可,但2005年小灵通系统设备下降64%,小灵通手机销售下降37%,2005年小灵通业务占整个公司收入比例由上一年的78%下降至32%,在收购业务和软件的支撑下才勉强保持收入的增长。
      
       04年第四季度是UT上市之后第一次季度亏损,虽然小灵通的业务不再增长,但还不至于亏损,第四季度大幅度亏损是有由于收购的资产摊销和减记,这个在前面众多公司案例中都出现过的亏损原因。而05年虽然收入还有小幅增长,但依然是持续亏损,随后的几年则是持续的收入下降及运营亏损。
      
       转型失败后团队分崩离析
      
       上市是一把双刃剑,拿了资本市场的钱,那么业务发展不及预期或者亏损,公司必须拿出相应的措施,当然不上市的公司其实也是这样,只是不是公众公司没有推送到聚光灯之下而已。
      
       经历了2004年第四季度的亏损及2005年第一季度不及预期的经营结果,UT在2005年5月宣布裁员1400人,占全球员工的17%。最佳雇主出身的UT,裁员的离职补偿当然还是非常高的,按(N+3)*月工资*R计算,N为工作年限,2年多一天按3年算,月工资是含员工所有的收入,包括过节费,R是1.2~1.5的系数,根据资历,职位和部门不同确定。
      
       裁员的背后是业务调整,减少非战略产品的研发投入,保留3G及IPTV的战略投入,毕竟,3G产品的研发投入已经超过10亿人民币,而IPTV则是04,05年电信行业除了3G发牌之外最热门的产业热点,IPTV将蓬勃发展是各方的共识,系统厂商都加大了IPTV产品研发,电信运营商及各路资本都努力想在获得运营资格,热闹非凡。
22 IPTV.jpg

多年以后IPTV成熟时UT已经不在场

      
       UT也不例外,把IPTV作为UT转型的战略方向和赌注,希望IPTV成为下一个小灵通。但很并不幸的是,从2001年开始年年说要发的3G牌照继续等待,等待国产标准TD-SCDMA的成熟,而广电管理部门则持续成为IPTV的守门人,只象征性的给文广传媒集团和央视发了两个牌照之外,其他没有任何牌照发放,而在哈尔滨的IPTV运营试点也仅发展了6万用户,其他城市继续被广电的地方部门把持,任何变通的IPTV运营都被宣布违规,因为广电媒体运营没有全国性的公司,都是各地方各自为政,而各自为政运营公司又和各地的广电局是一家人。
      
       于是,UT继续下坠,甚至是加速坠落,带来的结果就是继续裁员,创始人团队的分崩离析。
      
       2006年年底,计划中的吴鹰接任UT全球CEO的方案被董事会否决,吴鹰被迫带着丰厚的离职补偿离开UT,2007年1月,原CTO黄晓庆加盟中国移动,任移动研究院院长。至于创始人之外的高管离职更是数不胜数,当然,大多数的人工作年限都只有短短的几年,而UT的员工总数也从04年高峰不到1万人降低至09年的4000人。
      
       07年之后已经基本上是UT作为一个小灵通公司的垃圾时间:
      
       2009年2月,工信部宣布小灵通2011年年底前完成清频退网,为4G发牌做好频谱的准备。      
       2009年6月,UT宣布全球裁员2300人,超过当时员工的50%,将员工总数压缩至2000人以下。
      
       2009年8月,创始人,执行董事长陆弘亮宣布离职,至此,桃园三结义的主角全部离开自己一手创建并经历了短暂辉煌的公司。
      
       2009年12月,UT将杭州钱塘江的总部大楼出售,曾被称为“亚洲最大的单体建筑”04年造价13亿在09年出售的价格仅9.5亿。
23 蛋壳形的UT斯达康大厦.jpg

2010年2月,北京亦庄国际发展投资有限公司战略重组UT,UT总部搬迁至北京。

      
       总部大楼出售和北京亦庄重组UT应该是UT斯达康作为电信设备商在ICT行业里面广泛传播的最后两条新闻,之后再没有人关注过UT。当然,UT斯达康现在还在运营,实际控制人又换过几回,目前还是美国纳斯达克上市公司,当然已经是一个僵尸股,市值6500万美元,下图是美国时间2020年6月8日全天的交易,一共有6笔交易,已经可以用几百美元撬动一个几个百分点的交易。
24 UT股票.jpg

UT的交易

       UT成败总结
      
       UT斯达康从1995年成立,到2004年巅峰,花了10年时间,从05年开始的衰退到09年完全退出公众视野只用了4年时间。虽然,主流媒体在分析UT的时候都是“成也小灵通,败也小灵通”的一致结论,但产品只是对外呈现出来的一个结果,可以总结的其他东西可能更多。
      
       成也小灵通,败也小灵通:虽然结论的文字是一样,但我想表达的内容是不一样的。
      
       在小灵通之前,UT在接入网,增值服务及系统集成三块业务上虽然总体还没盈利,但公司规模也不大,活得也还算可以,也有部分业务已经盈利,正在研发几年之后在国内大放异彩的接入网。此时整个公司都在努力尝试找到能够让公司爆发的产品机会点,研发也是敢想敢干,也没有太多繁文缛节的流程,反正呈现出来的都是小公司的灵活和激情。
      
       支撑UT爆发的小灵通,只是敏锐而准确的抓住了一个市场机会点,而不是研发在产品和技术上的突破产生的产品机会点。基站是进口贴牌的,后期也只是自产降低成本,并没有形成强大的研发能力。而小灵通的突然爆发,反而是使得整个公司都围绕小灵通这个短期产品,接入网,增值业务,系统集成都未形成规模销售,而这几块后来市场规模都很大。
      
       25 独木成林.jpg

独立成林也意味着影响了其他产品的成长

      
       也就是说,突然爆发的小灵通,因为成长太快,吸干了土壤里面所有的营养,遮住了所有的阳光,成了唯一成功的业务,核心是研发战略方向和能力的不足。
      
       销售缺位:小灵通从1999年移动和电信分家突显出了机会点,产品主要是独家,传统设备厂商只有中兴和青岛朗讯做了系统设备,而有无线业务的爱立信,摩托罗拉,诺基亚,西门子等西方厂商及华为都没有做系统设备。手机最初也基本上是独家,后来形成系统和手机互通及标准化,才形成了手机市场的竞争。
      
       在前期独家基本垄断的情况下,UT其实并不需要太强大的销售团队,而公司管理层则是将更多的精力放在政策和高层客户关系上。这个可以从UT其他产品的销售上看出来,除软银给了点照顾性质的订单之外,UT其他产品无论是国内还是海外,销售都很少。3G虽然国内没发牌,但海外其他国家很多都发牌了,香港和台湾地区也都发牌了,但也没见到UT在3G产品上有突破。
      
       在部分新闻报道里,因为UT销售小灵通,UT连移动的客户都见不着,更何况做销售呢。
      
       战略之失:在产品战略上,小灵通赚钱之后在3G标准上大幅度投入,03年开始收购系列CDMA产品,其实CDMA产品和GSM/WCDMA标准之争虽然在03年可能还在焦灼状态,但市场规模哪个大是很清楚的,并且从04年开始已经有了部分运营商从CDMA标准向GSM/WCDMA标准转网和切换,花了几亿美元收购即将消失的市场,是战略上一大失败。
      
       05年开始转型,押宝IPTV流媒体业务,虽然当时业界都看好,UT也打算把IPTV打造成另外一个小灵通,但是UT高估了IPTV的市场,低估了广电市场的复杂性。当然,IPTV踏空的也不仅仅是UT一个,微软,爱立信也在IPTV上踏空严重。
      
       居安不思危:UT当时在国内以高薪和人性化而闻名,工资和奖金是基本薪酬包,有就餐补贴和交通补贴,每年还有几千块的过节费。这些在很多公司都有,一般公司没见过的UT会替员工承担自负的社保,医保等的扣费,也就是员工工资中除了个税之外不用扣费。在最好的02,03年,UT还给符合条件的员工提供人均20万左右的无息贷款用于购房。
      
       薪酬福利是属于刚性费用,升上去很容易,但降下来就很难了。顶着最佳雇主的称号,在业务走下坡路裁员的时候也是非常慷慨,这个在前面提到过,(N+3)*月平均收入*调节系数,这里的月平均收入是员工的所有收入。
26 居安思危.jpg

居安思危

      
       高薪使得刚性的福利待遇过高,在收入出现波动的时候只能通过裁员的方式消化成本,而UT早期的裁员有部分是采用志愿报名的方式,这种方式虽然人性化,但对公司业务是否有好处就不得而知了。
      
       制度之失:UT在 95年是不到300人,到2000年也只有不到800人,但到04年员工总数人数达到了8200人的顶峰,4年时间增长了10倍,到06年又迅速的减少到了4000人。这就意味着在这6年里面,机会每年都要进行组织结构的变革,各中小部门的增设和取消,供应链,财务,IT等职能部门扩充与合并,产品线的设立和裁剪,都在短短的几年里面走了一遍。在部门不断变动的过程中,最大的问题是部门职责不清,各部门之间扯皮严重,在UT内部管理层也形成了“小马拉大车”管理问题的共识。
      
       在人力资源上,UT的各层领导很少是从内部选拔的,很多是外部直接空降,无论是研发还是市场,当然这个可能是欧美初创公司普遍采用的方式,好处是能够迅速找到有经验的人员,但到了几千人规模之后还采用这种方式,坏处也是显而易见的,内部员工升职的机会相对少,外来的和尚大多数都是其他大公司的高管,不可避免的有原公司的烙印,有自己的风格,在UT极其宽松的人治之下,必然无法形成UT自己的管理风格和文化,员工早期创业阶段的激情也就被消耗殆尽。      
      
       总之,UT在正确的时间选择了一个错误的产品,在人性化管理之下,盲目扩张,并没有建立起一个科技型公司应该有的研发和销售能力,在明星产品销售开始下降之后,又疲于应付资本市场的压力,极大的影响士气,逐渐的走向消亡

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发表于 2020-10-20 21:09:23 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2020-10-20 22:35 编辑

13 中兴 -- 最优秀的跟随者

      

       中兴是现在仅存的4大设备商之一,虽然在30多年的运营时间里,中兴并没有多少产品成为通信产业内最顶尖的玩家,但从创立之日起,中兴在通信的主要领域自始至终都能跟随产业的主流,保持在场内与竞争对手同台竞争,从而成为了最优秀的跟随者。

      

       13.1  创建与入行

      

       深圳特区设立并经过最初的发展之后,邓公在1984年年初视察了3个经济特区,随后在一次会议上做了《办好经济特区,增加对外开放城市》(邓小平文选第三卷)的讲话,在这篇讲话里面提到了“窗口”的作用,“特区是个窗口,是技术的窗口,管理的窗口,知识的窗口,也是对外政策的窗口。从特区可以引进技术,获得知识,学到管理,管理也是知识”。

      

       随后,各部委和各省市纷纷在深圳设立了窗口企业,主要目的是掌握信息及趋势,学习技术和管理,中兴就是在这个大背景之下成立的。

      
       不做芯片的“中兴半导体”
      

       在“窗口企业”的大潮之下,航天部691厂决定到深圳经济特区寻找合作伙伴,"外引内联",以求发展,并派出当时的技术科长侯为贵到深圳进行联络筹备工作。经过多方联络洽谈,终于与香港运兴电子贸易公司及航天系统的长城工业公司深圳分公司达成共同投资建立合资企业意向。

      

       1985年2月,深圳中兴半导体有限公司正式成立,注册资金280万元人民币,691厂占总股本的66%。新公司之所以命名为“中兴”由来有二:一是因为691厂是中方企业,港资企业为运兴,各取一字,成为“中兴”;第二个更为重要的原因是“中兴”暗含中国兴旺的意思,这也表达了侯为贵寄望中兴通讯振兴民族通信产业的理想,当然,这个都已经是后期中兴在宣传时的一种解读。

01 创业初期侯为贵和同事开会.jpg

创业早期侯为贵工作照

      

       公司成立时原本想从事半导体生产,但合资各方都没有现成的产品和技术,和现在一般合资不同,合资各方也没有成熟业务注入合资公司。于是,为了生存,中兴半导体就以来料加工业务养活自己,先后加工过电子表、电子琴、电话机等产品,到1985年年底,中兴收入为35万元。

      

       就在几个月前,1984年11月,联想成立,1984年12月,思科成立,1985年2月成立的中兴与思科及联想差不多同时成立,但在产品和技术的准备度上还是有不小的差距。

      
       通信的入门
      

       中兴的大股东691厂也坐落西安,中兴在最早的电话机贸易过程中,和陕西邮电管理局有了最初的接触,从而进一步结识了陕西邮管局下属的陕西邮电器材一厂,当时邮电器材一厂一直在生产纵横制交换机,也在做程控交换机的研究。

      

       1986年,一直在探索和寻找自己核心产品的中兴与陕西邮电器材一厂就合作达成一致,陕西邮电器材器材一厂低价入股中兴,双方合作开发程控交换机,以中兴为主开发程控交换机,开发地点放在深圳。

      

       虽然最终的目标是程控交换机,但复杂的程控交换机并不是一蹴而就的,在资金和技术实力都不强的时候,首先开发的产品肯定是更加简单的模拟空分用户交换机。1986年6月,中兴成立了第一个研发小组,开始组织ZX-60模拟空分用户交换机的开发。

      

       经过1年左右的开发,1987年7月,ZX-60小容量模拟空分用户交换机通过技术鉴定并获得了邮电部颁发的入网许可证,这也成了中兴进入通信行业的第一个自主开发的产品。虽然对中兴而言是突破,但这个模拟用户交换机只是当时几百款用户交换机之一,产品也并不领先,只能说是中兴通信业务的起点,积累了通信技术,锻炼了开发队伍。

      

       ZX-60模拟交换机的初步成功给中兴及侯为贵极大的信心,于是侯为贵决定开发全数字的用户程控交换机ZX500。但这个决策遭到了董事会及部分骨干员工的反馈,反对的理由也很充分,大多数人连数字程控交换机都没见过,就算开发出来了,产品也赶不上国外的产品。

02 侯为贵1.jpg
企业的领路人很重要
      

       但反对意见并没有动摇侯为贵的决心,中兴通过与北京邮电学院合作,开始开发用户数字程控交换机ZX500。程控交换机的开发投入是比较大的,为了获得更多的资金投入程控交换机的开发,中兴继续扩大来料加工业务,开始做塑料玩具的加工出口,尽管这样,1989年还是出现了利润同比下降,未完成利润的年度目标。此时,中兴已经处于爆发与起飞的前夜,员工人数已经达到400人。

      

       1990年8月,ZX500数字用户交换机通过部级鉴定并获得入网证,开始上市。虽然1990年收入仅560万元,但随后的1991年销售额达到了6000万元,利润更是高达350万,获得了进入通信行业的第一桶金。

      

       但这还是用户交换机,由于有了稳定的收入和利润,再加上1991年04机在大容量局用交换机上的突破,1992年年初中兴决策开发面向公网的局用数字交换机,最初定的规格是2000门,后改为2500门,与巨龙的万门交换机还有差距。

      

       但就是这个程控交换机的开发,也随着中兴收入和利润的增加,导致合资各股东之间矛盾的激化,造成了一定的延期。

      
       同甘苦易,共富贵难
      

       不要认为现在的股份制或者公司运作体制的安排是一种理所当然,在80年代,国内企业不但缺乏产品和技术,在经营管理的理念和制度上同样缺乏,市场经济的制度都还在探索和摸索之中。

在中兴建立之初,公司的章程规定大股东也就是691厂派出董事长和总经理,其他股东派出董事和副总经理,各股东派出的人员一起组成了中兴的经营班子。最初大股东派出的总经理并不是董事会成员,而其他副总经理反而是董事会成员,副总经理一方面是参与经营,另外一方面是代表合资股东自身的利益。这就造成了看似都参与经营,但经营班子各成员思路并不一致,在工作中相互掣肘,矛盾重重。

      

       为了解决这个问题,在大股东691厂的建议之下,对公司的经营机制做了改革,核心是实行经营承包责任制,由691厂承包经营,承诺年利润超过100万,超过的利润691厂多分30%,剩余部分再按股份分,承包周期为1989年到1992年。与此同时,实行总经理负责制,副总经理由总经理提名,董事会批准,对总经理负责,实现管理层的政策一致性。

      

       与此同时,691厂也与侯为贵签署了承包经营的机制,在完成目标业绩基础上,给侯为贵个人一定比例的提成,如果未完成经营利润,则扣一定金额的工资。当然,在那个年代,无论是提成还是扣工资,比例或者金额都不是很高,主要是个人的收入基数相对比较低。

      

       这个机制在利润不高的来料加工矛盾并不突出,但随着自主研发的用户交换机上市,中兴的收入在1990年下半年开始快速增长,并且可以预见1991年的收入和利润将成倍增加,大股东承包制导致优先分配30%超额导致其他小股东心理极其不平衡,于是从1991年开始,大股东和小股东的矛盾开始突显。新产品上市和生产需要资金,管理层提请董事会要求各股东增资,但并未达成一致,而这个矛盾在1992年销售过亿利润2000万的情况下更加激化,并且影响到了公司的正常运营。

      
       核心人员民营化
      

       矛盾并不仅仅是在大股东和小股东之间,还存在于股东与管理团队及技术骨干之间。在90年代是技术创业的一个小高峰,在知识产权保护还不完善的大背景之下,一个公司核心技术团队带着产品跳槽或者另起炉灶是经常发生的事情,特别是在深圳这个创业热点城市。中兴管理层和技术骨干从开发出来的成熟产品获取的收益也只有工资和奖金,并没有股权或者资本收益,相比在深圳的其他自主创业的技术团队要少很多。

      

       在双重矛盾之下,为了彻底解决中兴在股权上的争议,也给经营管理层部分资本收益,调动管理层和技术团队的积极性,经过航天部的领导首肯,1992年年底,中兴的经营班子和技术骨干集资成立了中兴维先通设备有限公司,最早的注册资金是30万元人民币,随后在1993年将注册资金提升到300万元。

      

       在此基础上,中兴维先通与原来的股东691厂(后改为西安微电子)及航天广宇合资成立了中兴新通信设备有限公司,然后中兴新再控股中兴通信,而中兴的主要业务是装载在中兴通信里,从而实现了国有股东控股51%,管理层和技术骨干持股49%的格局。

03 中兴股权.JPG
      

       在经营上,中兴的运营全部由中兴维先通的股东也是中兴管理层及技术骨干负责,国有股东完全不参与中兴的运营,董事会也由维先通派出人员为主,从而实现了为人称道的“国有控股,授权经营”或“国有民营”模式,既实现了国有资产的增值保值,也实现了经营管理层的利益与中兴的利益一致。

      

       对核心团队来说,以最初的30万元人民币的注册资金,实际控制和操盘收入过亿的企业,资金实际上是象征性的,有了分红之后在1993年才将维先通的注册资金增加到300万元。

      
       国有民营的意义
      

       国有民营对中兴早期的发展来说,应该是一个好事,解决了一般国有企业竞争力不足的问题,既明确和解决了早期的经营机制和产权方面的矛盾,又调动了管理层经营的积极性。通过抛弃原来引起重大矛盾的小股东,使得经营团队真正聚焦到企业的发展上,

      

       “国有民营”在当时还有另外一个巨大的好处,可以获得因为体制内企业资金上的优势。在90年代初,小微私营企业是很难从银行贷到款的,大多数民营企业在收入规模还不是很大的时候只能靠在市场上高息贷款来满足自己的资金需求。但中兴有国营企业的身份,相对就比较容易从银行获得相对便宜的资金。

      

       由于独特的“国有民营”模式,中兴成为了一个独立的公司,在经营,人事和研发投资上都有了完全的自主权,既拥有民营企业的市场风险意识,灵活处理的优势,又能在国有企业占主体的时代获得国有企业能够享受的各种政策红利,从92年开始,中兴的发展开始步入快车道。

      
       发展的快车道
      

       1991年年底,在ZX500用户交换机基础上,中兴完成了ZX500A农话端局交换机的开发,并在1992年开通实验局,并开始在农村市场大规模销售。

      

       还在股份制改革讨论阶段的时候,中兴开始启动了局用数字交换机ZXJ2000的开发,主要市场是西方电信巨头不太关注的农话,到1993年3月,ZXJ2000取得了入网许可证并开始销售。由于中兴之前在用户交换机市场销售比较多,在ZXJ2000基础上,又推出了ZXJ2000A数字用户程控交换机,用于可靠性及容量要求稍微低一些的大中型企事业、宾馆及铁道、电力、军队等专网市场。由于ZXJ2000系列机型最大容量相比西方厂商的产品要小很多,虽然和自己相比,收入增长很快,但整体销售收入相比西方厂商,哪怕和巨龙的局用交换机相比,都要小很多。

      

       于是,1993年9月,中兴组建了南京研究所,开始开发大容量局用数字程控交换机。1995年11月,自行研制的ZXJ10大容量局用数字程控交换机获邮电部电信总局颁发的入网许可证,和大唐一起,成为当时国内“巨大中华”自行研制的四大主力机型之一。

      

       随着国产交换机的群体突破,邮电部从政策上开始扶持“巨大中华”国产交换机产品,先是停止了进口交换机免税的政策,又分别在1996年和1997年组织了两次“全国国产程控交换机用户协调会”,30多个省、市、自治区的运营企业则悉数到场,两次分别签署了500万线和1700万线的国产交换机,这个是在国产交换机还不算太稳定,功能还并不领先的情况下,由邮电部从政策层面支持了“巨大中华”初期的发展。

05 中兴10年收入.jpg

中兴10年收入

      

       从上图中可以明显看出,1990年之前,中兴的收入还是百万级,但自从有了自主的用户交换产品之后,收入就从百万级跳升到千万级,并在1992年达到亿级。而随着1995年局用交换机研发成功并上市,收入更是突飞猛进,到1996年,收入达到3亿。

06 中兴ZXJ10科技部一等奖.jpeg
做出巨大贡献的程控交换机

      

       从中兴1997年的招股说明书中也可以看出中兴在1994年-1996年期间的产品切换,当时中兴主要的产品包括ZXJ2000,ZXJ2000A小容量交换机及ZXJ10大容量局用交换机,1994年收入还是以小容量交换机为主,但1996年迅速切换为大容量局用交换机,局用交换机只要局面打开,销售价格更高,销售量更大,并且还能在已有客户获得稳定的扩容收入。

07 中兴交换机销售量.JPG

招股说明书的三种交换机销量

      

       中兴从1985年建立,经过来料加工和贸易积累了用户交换机开发资金,再从用户交换机到小容量的局用交换机,最终到了大规模商用(后面是几千万线的规模)ZXJ10大容量局用程控交换机突破的三级跳,成为“巨大中华”四款程控交换机之一,终于取得了电信行业玩家的入门证和资格证。


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发表于 2020-10-20 21:09:45 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2020-10-20 22:37 编辑

13.2  发展与多元化
      

       1996年,已经取得了万门交换机初步成功的中兴做了面向未来发展的重大战略转型决策,为后续中兴的发展奠定了良好的基础。当时中兴还是一个收入仅仅3亿,员工1000人,产品单一的小公司,但就交换机市场前景来说是确定的,下一步的发展战略就很重要了。

      
       进一步发展的三大转变
      
       三大转变是针对的当前市场与未来市场,当前产品与未来产品制定的,三个转变分别是程控交换机目标市场由农话向本地网及市话扩展转变,产品由单一交换机向多元化产品发展转变,由仅在国内市场向国际市场转变,其中的任何一条都不是那么容易,但任何一条都对未来的发展产生巨大影响。
      
       中兴交换机当时主要市场是农话,农话市场比较小,产品要求低一些,而本地网和市话是当时发展最快的市场,毕竟城市里公司要多,市民也富裕一些。95,96年国内的市话市场主要是被七国八制的合资产品及上海贝尔占据,“巨大中华”的程控交换机在产品上还有些差距,这个差距本来如果通过正常市场拓展进度,估计要好几年才能逐渐有效果。中兴这个转变是在国家政策支持的大背景之下做的决策,再辅助以价格战,中兴的程控交换机迅速在国内市场扩大了战果,在国内迅速成为份额仅次于华为C&C08机的主力机型。
01 面板图.jpg
交换机网管管理面板

      
       在当时,国家从多个方向不同层面立体化的措施支持国内自主交换机的发展,最主要也是最核心的是国产交换机用户协调会,通过协调各省邮电管理局与“巨大中华”签署购买意向书来保证国产交换机的市场份额,辅助以收紧局用交换机的入网许可,取消进口交换机免税,要求各省邮电管理局不得拖欠国产厂商的设备款。
      
       当然,这些措施是面向国产交换机统一的政策,对已经有了程控交换机产品的所有国产厂商是一视同仁的,关键还要看国内各设备商自身产品竞争力,产品稳定性及销售服务能力,中兴在这几个方面都做得不错,因此ZXJ10迅速成为了明星机型,这也支撑了中兴收入快速增长。      

       产品多元化
      

       中兴是1995年成立了上海研究所,但当时并没有确定具体的产品方向,只是投入少量的人员在移动通信,接入,SDH传输等领域进行一些预研。随着96年交换机产品和市场基本盘稳定,确定三大转变之时,中兴明确了在交换机之外新增接入网,会议电视,传输和电源等4个产品。当然,和大多数设备商一样,除了电源之外,其他3个产品多少都会使用交换机的平台。

      

       中兴产品多元化的时间和华为略差不多,或者也就略晚一点,但新增的产品范围要比华为略少一点,但中兴所投入的领域华为也都是有产品的,因此中兴在国内市场上这几个新增产品的竞争激烈程度并不亚于程控交换机,甚至还因为是新进入者,激烈程度还远高于已经有了一定的地盘范围的程控交换机。

      

       在产品复杂度和稳定性要求上,传输相比接入网及电源又要高一些,在当时国内市场,华为和中兴都面临着朗讯,北电,西门子等西方厂商巨大壁垒,两者都是要从西方厂商手里抢市场。但接入网及电源相对简单一些,特别是电源,交流转直流,并没有特别的复杂度,通信电源只是习惯于用-48V而已,因此国产厂商相对容易在产品规格和成本上取得优势。

02 中兴电源.jpg
中兴电源
      

       接入网实际上是新兴设备厂商撬开传统交换机厂商地盘的一个产品,原来程控交换机是直接将连接用户电话机的直接延伸的,随着交换机的容量越来越大,一个程控交换机要覆盖的地方也就越来越多,于是远端模块和接入也就应运而生,特别是接入网,通过标准的V5接口与程控交换机相连,能够很好的优化网络结构,于是接入网很快成为了交换接入市场里面很大一块市场,并且形成了华为,中兴相互竞争的局面,而结果就是其他设备商在接入网市场基本消失。

      
       97年上市
      

       国有控股的好处还并不仅仅是能够获得银行的资金,在90年代,另外一个好处是能够拥有上市资格,当时对资本市场的定位是国企解困解困的重要路径之一,上市是有指标的,分配到各省各市,也尽量均化到各个行业,但那个时候上市,国有资本控股是基本条件之一,否则连想的资格都没有。

      

       上市无论是对公司还是对员工都是有很大的好处的。对员工,那个时代是有内部职工股的,对符合条件的员工来说,每个人都会以极低的价格获得少量的股票,过一段时间就可以上市卖掉,这在全国企上市年代相当于是给员工的一个福利;对公司,不但可以通过上市提升知名度,募集一笔不菲的IPO资金,更重要的是,可以通过配股,增发等方式持续从资本市场获得发展的资金。

03 中兴.jpg
      

       在1997年10月的招股说明书中详细描述了中兴通信(当时还在筹办当中)的控股股东中兴新通信设备公司以及其他中小股东,中兴新的控股股东及中兴维先通等公司的情况。早在96年7月,中兴已经获得了深圳市证券办公室的上市批文,再在97年3月,获得了航天工业总公司(原航天部企业管理部门)批文,最终在1997年11月11日注册成立了深圳市中兴通讯股份有限公司。

      

       根据招股说明书,中兴新持有中兴通讯15700万股,其他发起人股东持有2800万股,面向公众发行6500万股,另外有650万股内部职工股,而1997年中兴的职工为2700人。股票发行价为6.81元,募集资金超过4亿,这对1996年收入仅3亿,1997年预测收入6亿的中兴来说,并不是一个小数字。11月18日,中兴的股票开盘就达到了21.81元,对职工股持有人的来说,平均每个人都获得了几万到10多万不等的收益。

      

       随后在1999年和2001年又两次配股,2004年到香港上市,之后又多次配股和增发,合计从资本市场获得的资金超百亿,这些资金支持中兴生产扩大,研发投入等起到了非常大的作用。

      
       GSM产品
      

       中兴的无线产品最早源于1995年设立的上海研究所,研究所设立的时候并没有明确的产品研发计划,而是针对接入网和CDMA WLL进行研究。接入网研究是因为国际电联已经将接入网和程控交换机标准化,CDMAWLL实际上在国内是鲜为人知,全球也没有大规模商用,高通还在处于推广阶段,中兴之所以关注到CDMA WLL技术是因为国家已经将CDMA WLL接入技术列入863计划。

      

       于是,中兴招聘了人员,组建了研究小组,开始了无线产品最早的预研。当然,预研的并不仅仅只有CDMA,还有已经在全球多个国家已经商用的GSM产品。这个预研更多的是协议标准的研究,并进行产品可行性分析,最终完成可行性报告,这是科技型公司一个新产品真正立项之前的常规操作。

      

       1997年,GSM和CDMA可行性分析报告完成,由于资源限制,中兴决策先启动GSM的开发,再加上1997年5,6月份华为无线GSM开发团队的5人技术骨干带着GSM开发资料的硬盘跳槽到中兴,中兴的GSM产品开发的进度是属于非常快的,仅比华为和大唐晚了几个月就拿到了信产部的入网证,而华为在GSM项目启动要比中兴早一年多,并且招聘了不少懂GSM协议的人员,大唐依托于邮电部一所,GSM研究启动得更早一些。

      

       虽然中兴99年就拿到了GSM的入网证,但当时产品还不太成熟,功能和规格要比西方厂商要弱,稳定性也不够,又没有成本优势(因为销量小)去发动价格战,西方厂商都已经占好了各省市的地盘,无线产品地盘效应又特别明显,因此中兴的GSM在国内应用非常少,只能转身去海外进行拓展,当然这个是在国内市场碰壁之后的后话。

04 南斯拉夫GSM.JPG

当时广为宣传的南斯拉夫巨额合同

      

       GSM产品的市场是清晰的,产品投入和研发策略也是非常清楚的,而CDMA则是一个完全不同的故事。在CDMA产业篇中,曾经详细阐述过国内CDMA建设和运营三停两转手的过程,本身就非常复杂,而当时瞄准国内市场的中兴,CDMA的开发自然也是跌宕起伏。

      
       CDMA产品
      

       1997年,北京,上海,广州和西安4个城市开始在总参主导之下开始建设和运营CDMA实验网络,当然主要设备全套都是西方厂商,在资源受限的情况下,中兴自然优先保证GSM产品的开发,但也并未停止CDMA的研究。

      

       随着高通成功将中国市场接纳和运营CDMA作为美国与中国加入世界贸易组织谈判条件之一,CDMA将在中国扩大运营规模成为一种必然。于是,中兴从98年开始加大了对CDMA产品的研发。随着1999年4月朱镕基总理访美做入世最后的谈判基本达成共识,信产部官方宣布联通将成为CDMA的运营商,但随后又因为轰炸南联盟使馆,中美世贸谈判未最终完成,99年实际上还是处于纸面的规划状态。

05 99年入世谈判成功.jpeg

入世谈判完成

      

       随着99年入世谈判结束,CDMA的计划就步入快车道,联通在99年底宣布了CDMA的建设计划,计划在2000年的夏天推出CDMA移动业务。但计划没有变化快,高通专利授权谈判和联通上市又耽误了CDMA建设半年时间,到了2000年下半年,在联通和各设备商面前又增加了一个建设标准问题,是采用只支持语音的IS95标准还是采用支持数据业务并更容易升级到3G的CDMA2000 1X标准。

      

       2000年的时候,CDMA 1X的标准已经基本明确,而IS95则已经成熟应用了几年,因此2000年6月,联通宣布联通会建设CDMA1X,并暗示没有IS95的建设计划。但CDMA2000 1X是刚刚冻结的,国内设备商开发的进度跟不上,只能由各西方厂商参与招标,价格肯定是高高在上的。

迫于无奈的联通,只能在国家计委和信产部指导之下,在2000年年底最终宣布CDMA网络第一期建设选择IS95标准,设备总投资200亿人民币。

      

       2001年1月,联通正式采用IS95标准招标,作为唯一有IS95标准全套产品的国产设备商,中兴虽然没有在招标中取得最大的份额,但依然是拿下了10个省110万线,份额7.5%。虽然总体结果还可以,但毕竟是新产品,联通也没有没将最有扩容前途的沿海发达省份和城市给中兴,就算在广东,也只是相对偏远的地区。

06 中兴CDMA基站.jpg

中兴CDMA基站

      

       但即便如此,在第一期中就中标,为第二期及后续打下良好才基础,既有现网扩容的机会,也通过实际交付和商用,锻炼了产品和队伍,也为后续3G的招标打下了基础,虽然这个时间托得有点长。与此同时,9亿元的中标金额也使得仅第一期的收益就已经收回了所有的研发投资。

      

       与此对照的是,因为华为开发的产品是CDMA2000 1X的标准,在第一期招标中颗粒无收,这就使得华为在国内CDMA市场上的拓展举步艰难,只能转向海外去拓展,可见第一期招标的格局有多么重要。

      
       海外拓荒
      

       在96年决定拓展国际市场之前,1995年中兴就曾经参加过日内瓦电信展(现在巴塞罗那电信展的前身),但应该是参观性质二人并不是作为厂商展出,毕竟还没开始国际市场的开拓。

      

       1996年,中兴国际部正式成立,开始了国际业务拓展。那时,并不是所有企业都有进出口权,一般公司都只能通过外贸公司来代理,对于还没有国际业务的中兴来说,没有进出口权并不是什么障碍,障碍是如何获得国际市场订单。当然,有了业务之后中兴很快获得了进出口权,再后来,国家也不再针对进出口权单独管理了。

      

       国际市场路线走的也是农村包围城市的路线,从亚非拉经济和通信落后的国家开始。最早实现销售零突破的是孟加拉市场,通过与孟加拉当地伙伴合作获得了第一笔150万美元的合同。中兴国际市场真正的突破是从巴基斯坦开始的,也是中兴早期宣传得最多的一个案例。

      

       1998年,经过近一年的谈判,中兴获得巴基斯坦程控交换机项目总承包,金额高达9500万美元,虽然现在看这个合同金额并不是特别大,但对当时年收入仅20亿的中兴来说,已经是一个非常大的合同,也是当时中国通信制造企业在海外获得的最大一个通信“交钥匙”工程项目。

07 巴基斯坦.JPG

巴基斯坦合同

      

       在巴基斯坦,西门子和阿尔卡特已经耕耘多年,是当地国有电信运营商巴基斯坦电信公司的主要供应商,产品成熟,客户关系深厚。中兴在这个的成功除了产品和价格因素外,最核心是国家在金融政策上支持国内制造业走出去的支持,中国银行为该项目设计了有吸引力的融资方案,从而助力这个项目的成功,是一个比较成功的案例。

      

       对经济发展不太好的亚非拉国家来说,几百美元一线的程控交换机价格并不便宜,运营商也许不缺需求,但是最缺的是建设资金,动则几百万美元几千万美元,西方厂商虽然也会有一些援助贷款的项目,但毕竟金额和数量比较少。也就是从90年代后期开始,包括进出口银行在内的国内金融企业通过买方信贷,出口信贷,保理等多种金融解决方案大力支持国内通信设备的出口。

      

       只要是一个善于学习的组织,单个项目成功一般都会带来面的突破,巴基斯坦交换项目的成功,不但使得中兴持续在巴基斯坦获得新的项目,更重要的是培养了一批懂得海外经营的骨干和金种子,也知道了如何在国家政策支持下通过金融解决方案获得产品之外的竞争优势,增加获得市场突破的机会点。当然,支持的前提的是产品本身有竞争力,金融企业也能够赚到钱。

      

       巴基斯坦项目的成功坚定了中兴国际化发展的战略,从99年开始,中兴开始在40多个国家派员拓荒常驻,其中大多数是非洲国家,而中兴之前一般是项目运作型的组织,在特定的国家并没有固定的组织和人员。虽然中兴主动的市场规划和目标制定的前几年是并没有产出的,但为后来海外市场的全面开花打下了非常坚实的基础。

      
       经营的成长
      

       三个转变对虽然对中兴后续的发展帮助巨大,但就短期而言,还是国内程控交换机市场从农网向城市市话的转变支持最大,加上国家对国产交换机上政策扶持,使得中兴收入和人员在3年里实现了量级的跳跃,迅速从一个亿级小公司变为几十亿量级大公司,为下一阶段的跨越做好了准备。

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中兴1996年-2000年收入

      

       1996年,中兴只有1200人,收入也只有3.1亿人民币,这样规模的公司在深圳,在全国有很多。到了2000年,中兴收入规模已经达到了45.2亿人民币,员工人数也已经接近1万,已经成长为一个大公司。

      

       在这几年中,大多数年份的发展速度都是非常快的,除了1999年。1999年收入增长之所以相对少,因为中国移动1999年从中国电信分拆。其实1999年年初,在1998年近乎3倍增速基础上,中兴同样制定了相对比较高销售目标,但谁也没有料到中国移动分拆会带来这么大的影响。

      

       中国移动分拆涉及到老中国电信的人员和资产的分割,涉及到有谁愿意去新成立的中国移动,因为大多数人都是不愿意去新成立的移动而愿意留在中国电信,与此同时,移动确定是没有代价的分拆出去,那么作为被拆分方,中国电信肯定是不愿意在不确定性情况做过多的投资,避免资产被分拆。于是,1999年上半年,中国电信只完成了全年投资计划20%不到,这也就使得下游设备商的收入和现金流出现了不匹配和枯竭,因为设备商年初都是高速增长做计划的,无论是自己公司的投资,原材料准备还是人员招聘。

      

       幸运的是这个影响也就半年时间,随着分拆的尘埃落定,中国电信下半年的投资迅速恢复,不但弥补了半年落后的进度,全年投资规模还实现了快速增长。

      

       从99年上半年的经营波动就可以看出,如果过渡依赖于单一业务和单一市场,经营上的风险要大很多。




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发表于 2020-10-20 21:10:08 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2020-10-20 22:44 编辑

13.3  “弯道超车”的基础
      
       弯道超车”是指03,04年左右中兴在媒体上宣传的一个口号,超车的对象是同城的华为,虽然中兴成立得比华为早,但自从1992年华为收入超过中兴之后,中兴无论是收入规模还是员工数量始终落后华为1-2年,“超越华为”是同样高速发展的中兴的目标之一,而让中兴在03年有“弯道超车”信心的就是手机,小灵通和CDMA等与华为有差异化的产品销售良好,而华为还处在“华为的冬天”或刚刚从“华为的冬天”中恢复。
      
       手机产品的起步
      
       90年代后期,原来高达几万人民币的手机价格逐渐下降,使得手机的使用对象也从之前极其富裕阶层逐渐向相对富裕的高薪阶层渗透,手机的销量也越来越大,市场规模也越来越大,国内企业对手机的投资也开始逐渐增加。
      

       中兴是从1998年开始了手机的研发,研发队伍主体是在上海研究所。在当时,几乎所有通信设备厂商都有手机业务,比如爱立信,诺基亚,摩托罗拉,西门子,阿尔卡特等,当时手机产业还是处于投资高峰期,与此同时,也是品牌和市场分化的高潮阶段,所有后部厂商都在努力争取将业务做起来。

      

       与其他国内手机厂商不一样,中兴手机在投资初始就设定了自主研发的大方向,而同时代其他国内手机厂商,比如TCL,厦华,波导等,一开始都没有自主研发能力,更多的是和有技术能力的西方厂商进行合作,比如波导是和法国萨基姆合作。

01 战斗机.jpg

战斗机是和萨基姆合作的

      

       但手机业务和系统设备业务是两种完全不同的业态,系统设备都是设备商直销,客户全球一般也就几百个,系统设备的研发周期一般都比较长,但手机完全不一样,手机的客户是千千万万个消费者,销售必须通过渠道,产品的研发周期短,更新快。对中兴来说,产品技术并不是太大的障碍,毕竟是做通信技术出生,但手机业务所需要的渠道,品牌对中兴来说是巨大的挑战。

      

       1999年,中兴的第一款手机完成产品的开发,这也是国内第一款自主开发的全中文双频手机,从技术和产品方面看,这个是一款不错的产品,但完成研发到上市销售,中兴也是第一次,从样机到转产,再到大批量生产,中兴差不多花了一年的时间。一年时间在系统设备侧来说并不算太长,但对手机来已经是非常长了。

02 中兴LOGO.jpg
手机的业态和系统设备不太一样
      

       周期长还不是最麻烦的,手机生产出来却没有一个非常畅通的渠道销售,哪怕是再好的手机也是枉然,更何况中兴从研发完成到批量生产花了一年,产品的规格和竞争力已经不具备竞争力。所以第一款手机的失败也是情理之中。

      

       2000年,经历了失败的尝试之后,中兴决定放弃手机业务,一直想做手机业务的联想闻讯而来,想收购中兴的手机业务,毕竟对联想来说,渠道是存在的,运营经验也比较丰富,但联想缺的是产品和技术。双方成立了联合小组商谈并购事宜,但谈到最关键的价格时候双方预期相差太远,最终以失败而告终。但也正是因为这个失败,为中兴手机业务的转机留下了可能。

      
       小灵通
      
       随着中国移动从中国电信分拆出去,固定电话在可见的时间里面将逐渐饱和,而互联网业务发展虽然迅速,但毕竟基数太低,普及率还不是很快,还不能拉动中国电信的收入增长,中国电信急需要一个既有规模又有速度的业务来支撑自身的收入增长,而小灵通也就逐渐进入电信的视野范围,同样,小灵通也进入中兴的视线范围。
      

       1999年下半年,中兴决策启动小灵通项目,在初期,小灵通系统中使用量最大的PHS基站主要是和日本厂商合作,中兴研发投资主要是在原来程控交换机基础上做部分软件开发及接入适配,这对拥有更加复杂的GSM和CDMA研发经验的中兴来说技术难度不大,需要只是时间来完成这个确定性的工作。但小灵通最大的不确定性是政策层面,这在小灵通和UT章节曾详细说明过,这里不再赘述。政策的不确定性对UT来说是一个巨大的风险,但对已经拥有稳定业务的中兴来说,只是投资是否能够收回的风险,并且投资还不是很大。

      

       随着2000年年中政策逐渐明朗,中兴进一步加快小灵通系统研发,从01年开始,在市场上和UT的小灵通开始竞争。这种竞争对南北分拆之后电信和网通来说是非常受欢迎的,否则,运营商非常希望发展小灵通业务,但只有UT一家供应商。中兴的加入,使得小灵通设备市场有了竞争,再加上青岛朗讯的小灵通系统,运营商在采购和价格上有了更多的选择权和话语权。

03 电信小灵通广告.jpg

中兴的小灵通抓住了机会

      

       虽然小灵通并不是一个适合大规模运营的技术,但在恰当的时间,其他的环境,小灵通用户的发展速度远远超出了人们的预期。快速放大的市场使得小灵通成为中兴历史上周期短,见效最快,回报最高的项目。

      

       中兴小灵通的基站在02年之前全部OEM自日本,但从02年开始,随着政策不确定性小时,中兴开始自主开发小灵通的基站,并将基站的功率提升,这大幅度改善了小灵通的覆盖效果。随着产品竞争力的提升和时间的推移,中兴在小灵通系统市场份额攀升至40%,为中兴带来了巨额的收入和利润。2001年小灵通收入24亿,2002年为25亿,如果加上小灵通手机的话,差不多占中兴收入的1/3。

      
       份额不断提升的CDMA
      
       中兴在联通CDMA一期招标中只获得了7%的份额,随着时间的推移,中兴CDMA产品更加成熟,和西方厂商的差距不断缩小。在产品价格上,中兴相对西方厂商有一定的优势,作为本土企业,交付和服务又好于西方厂商,因此在二期的招标中,中兴在保持原有格局的基础上,又新增了不少城市的地盘,在联通CDMA网络中的份额进一步提升。
      

       份额提升带来的同样是收入的提升,中兴2001年CDMA收入为10亿人民币,02年为16亿,2003年进一步提升为25亿,CDMA收入占中兴整体比例分别为10.7%,14.8%和16%。

      

       到2003年的时候,中兴CDMA在国内市场的份额已经超过爱立信(收购的高通的业务)和三星,份额位于前列的是传统的北美CDMA厂商朗讯,北电和摩托罗拉。2005年,爱立信宣布退出CDMA市场,爱立信在国内不大的市场份额转手给了中兴,又进一步提升了份额。

      
       进一步发展的三大转变
      
       中兴手机2000年出售未果,随后而来的几个变化给中兴手机带来积极的变化,使得手机业务迅速成为公司的主要业务之一。
      

       首先是CDMA手机的机会。虽然摩托罗拉和诺基亚在CDMA高端手机占有优势,但除了这两个厂商之外,并没有其他西方厂商做CDMA手机。因此在CDMA网络建设之前,信产部组织了国内厂商参与CDMA手机的研发,中兴是首批厂商之一,但相比TCL,海信,康佳等非国产厂商,中兴的技术优势非常明显的,比如中兴是首个推出机卡分离的厂商。

04 CDMA机卡分离.jpg

CDMA机卡分离是中兴的原创

      

       在技术之外,由于联通的CDMA网络是一次性建网,大规模推广,如果仅仅靠社会渠道放号和销售手机,必然会影响CDMA推广的速度。因此联通在CDMA网络部署的同时,大规模采购了CDMA手机,采用存话费送手机的模式迅速扩展用户,相当于联通成为了CDMA手机的主要销售渠道,和依赖于公开渠道销售的GSM手机完全不一样,而面向运营商销售则是中兴的擅长,由此避开了中兴最大的短板。

      

       从2000年开始,小灵通手机市场也开始快速增长,这是一个竞争对手更少的市场,销售的渠道同样主要是靠运营商的渠道。在早期,小灵通手机更多的是OEM自日本厂商,并且各个系统厂商的手机只能在各自区域里面销售小灵通手机。在这种情况下,中兴推动了小灵通后继的标准化,也就意味着,中兴的小灵通手机也可以在UT系统设备区域进行销售,当然销售的渠道依然是以运营商为主。

      

       从01年开始,小灵通用户爆发式增长,在这个市场上,最早只有UT和中兴两个厂商提供产品,后来逐渐有少量的小厂商从日本OEM了少量的型号,但都不成气候。

      

       CDMA手机和小灵通手机最大的特点是主要靠运营商渠道,这种捆绑销售的模式中兴擅长的,避开了中兴最大的短板,也就是渠道。再加上从01年开始,国产GSM手机也逐渐在呈上升态势,同样也带动了中兴GSM手机在渠道的销售。

05 李连杰.jpeg

CDMA和小灵通是中兴手机业务重要支撑

      

       随着销售收入的快速增长,2002年,中兴将之前分散在各系统事业部的CDMA手机,小灵通手机和GSM手机部门集中起来,成立了一个独立的手机事业部,从而从2年前亏损待售一跃成为中兴新的三大战略业务之一。

      
       提出著名的“弯道超车”
      
       2000年,中兴收入为45亿人民币,折合成美元大概5.4亿美元,相比西方厂商几百亿美元的收入,是小得不能再小,同期华为的收入为160亿人民币,折合美元为19.3亿。2000年IT泡沫破裂,传递影响到电信行业的投资已经是01年的事情了。
      

       其实,IT的寒冬并没有影响到中国电信市场,中国市场的整体投资还是在高速增长,但投资大幅增长的是移动网络产品,光传输等,这些产品虽然中兴华为都有,但还未建立市场优势,只能说正在进入市场过程中,而这两个公司的主要产品程控交换机和接入网在中国市场上都已经呈现出一定的饱和及投资下降。与此同时,两个公司的海外收入都还比较小,新拓展出来的项目带来的收入反而是两个公司在IT寒冬重要补充。

      

       正是由于中兴01年抓住了CDMA(移动网络产品),小灵通和手机的机会点,使得中兴在01年开始的3年中反而是收入大增,这个增长对比处在“冬天”的华为尤其明显,而中兴弯道要超车的对象就是华为。

                     

06 中兴弯道超车.JPG

     

中兴的弯道超车

      

       在前面曾经提到,01年小灵通收入为24亿人民币,CDMA收入为10,亿人民币,仅这两个产品就占了中兴销售收入的1/3,到了04年224亿人民币收入中,手机为60亿,无线产品为96亿人民币,这其中主要是CDMA和小灵通产品。

      

       与此对应的华为,在国内CDMA市场几乎可以忽略不计,小灵通没有产品,只是到了04年才开始了部分小灵通手机产品的销售,这就使得中兴从2000年开始快速拉近了与华为的距离。2000年的时候,中兴的收入是华为的28%,接近1/4,到了03,04年,收入占比为73%,接近3/4,这也是中兴最接近华为的两年,随着华为海外市场快速增长,中兴离华为的距离越来越远,无论是绝对值还是占比,05年之后,中兴再也没有宣传过“弯道超车”的口号。

      

       2004年,中兴凭借稳健、优良的高科技蓝筹形象,中兴通讯股票成功在香港联交所挂牌上市,成为中国“A to H”第一股,共募集资金逾35亿港元,获得超过250倍的超额认购,在中国证券业发展史上写下了浓墨重彩的一笔,被公认为是中国证券业的里程碑和2004年度中国经济的标志性事件。

      
       国内手机产业的“黄埔军校”
      
       中兴手机产业从一开始就定下了自主研发的基调,而同期其他国产手机厂商基本都是与有技术和产品能力的国外厂商合作,基本没有自主研发的,毕竟那个时代手机基带开发的技术门槛还是非常高的。中兴自主研发的基调是建立在作为通信厂商对自己通信技术能力自信基础上的,也正是因为这个基调,使得中兴成为新世纪初期国内手机产业的“黄埔军校”,很多中兴手机业务的人从中兴离职创业做手机,也为04,05年山寨机大潮贡献了很多的技术人员,而国内的手机的ODM设计的3个主要公司龙旗,华勤和闻泰的创始人,都是从中兴辞职出来创业的。
      

       杜军红1999年6月从浙江大学电机系博士毕业加入中兴,曾任中兴GSM产品总经理。2002年杜军红从中兴辞职,创立上海龙旗通信技术有限公司,开始手机研发设计服务。2004年开始了联发科平台开发,2006开始高通平台的开发服务。在2005年,重组之后的龙旗在新加坡证券交易所成功上市。

      

       现在龙旗是国内主要的ODM设计服务商之一,产品品类也从最早的单一手机拓展为智能手机,平板,VR产品,智能穿戴,智能家居等产品,服务顺应产业发展趋势,从最早单纯设计到现在从设计到生产,合作对象涵盖了华为,小米,联想,TCL等主要手机厂商。

龙旗虽然创业早,但发展上相比晚了几年同样是从中兴手机业务离职创业的华勤和闻泰还弱了一些。

      

       邱文生1998年浙大毕业后加入中兴通讯,曾担任手机软件部总监、手机系统部总监、GSM手机产品总经理等职务。2005年,在上海浦东张江创建华勤公司,主要从事手机的方案设计、软件设计、硬件设计、工业设计、结构设计等,在手机设计公司行业中属于综合实力比较强的公司之一。

      

       2007年华勤就成为国内前三的手机ODM设计公司,到2010年,出货量已经达到了1000万部。随着2011年国内智能手机的清晰,给闻泰带来了巨大的产业机会,收入开始飙升,并很快将ODM业务拓展至平板,笔记本电脑等领域。2018年,华勤总出货量近1.1亿部,总营收突破300亿元大关。

07 2017 ODM.jpg

黄埔军校的成绩

      

       另外一个发展更好的则是闻泰科技,创始人张学政曾是意法半导体的工程师,1998年加入中兴手机部任总经理助理,2002年离职,2006年立闻泰。闻泰最早一家IDH(independent design house, 独立设计公司),核心业务是一个手机主板的设计。

      

       闻泰在2007年决定转型为一家手机ODM公司,除设计主板外,还生产主板和手机。2012年闻泰冲刺IPO失败,2016年借壳中茵股份上市,2017年8月9日,中茵股份更名为闻泰科技。闻泰科技的客户群体为华为,小米,联想,魅族,中国移动,LG等全球主流品牌。2018 年 7 月,闻泰公告将房地产业务剥离出售,成为科技技术型公司。

      

       而让闻泰发生质的变化则是2018年对安世半导体的收购,使得闻泰从一个ODM设计公司转身为ODM设计和半导体业务双引擎的公司。

      

       2018年,闻泰科技通过纷繁复杂的股权运作,5月份取得以114.35亿取得安世半导体33.6%的股权,12月份,以201亿人民币的交易对价取得安世半导体 46.3%股权,合计持有安世半导体约80%的股权。2020年6月,闻泰以发行股份及支付现金分别的方式收购了另外4个股东的股权,交易对价63亿元。交易完成后,闻泰科技将合计持有安世半导体98.2%的股权,收购完成之后的闻泰科技也由此成为国内中芯国际上市之前最大的半导体上市公司。

08 闻泰科技.JPG

闻泰科技也是眼光高远的企业之一

      

       安世半导体是有60年发展历史的欧洲老牌半导体公司,前身为荷兰皇家飞利浦半导体标准产品事业部,在二极管、晶体管、ESD保护器件、逻辑芯片、MOSFET等细分领域保持行业排名前三的领先地位,产品广泛应用于手机、PC、IoT、汽车等领域。

      

       安世半导体融合设计、制造、封测于一体,属于典型的垂直整合半导体公司(IDM),盈利能力强,也是国内目前唯一拥有完整芯片设计、晶圆制造、封装测试的大型IDM企业。值得一提的是安世氮化镓(GaN)技术全球领先,对于中美冲突的大背景下,作为中资控制的唯一全球龙头功率器件IDM厂商,安世国产化替代的发展空间广阔,意义重大。

      

       安世半导体2019年营业收入103亿元,在国内功率半导体厂商中排名第一,目前国内市场份额约占10%-15%。整合安世之后闻泰科技的收入也由2018年173亿人民币飙升为2019年的416亿,利润更是从18年7000万人民币增长为2019年的13.8亿,而2020年第一季度闻泰的利润进一步上升为7亿人民币。

      

       总之,2000年左右的中兴,抓住了小灵通,CDMA及手机三个业务的机会点,实现了收入的高速增长的同时也为国内的手机业务培养了出了三个非常好的ODM公司的创始人,而闻泰则是更进一步通过收购进入了半导体业务。



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发表于 2020-10-20 21:10:46 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2020-10-20 22:40 编辑

13.4  国际化与逆国际化
      
       海外战略的执行差距
      
       虽然中兴早在1996年就将国际化定为三大战略之一,但中兴早期海外的发展是非常困难的,除了产品与解决方案的完整性和成熟度不够之外,海外分支机构不完善,在国际上品牌认知度不足,很多运营商都没有听说过中兴这个品牌,如何谈采购?
      
       因此实际上中兴在2002年之前,海外市场虽然收入规模相对自身还是不少的,但总体上还是依赖于少数几个国家的大项目,而不是海外的全面突破,因此收入规模和占比在年度之间都出现波动。         
01 国内海外收入.JPG
海外收入及占比

      
       虽然经营成果并不显著,但从96年开始,中兴已经逐渐将人员派驻到亚洲及非洲的主要国家。随着中兴在2000年左右将产品战略调整为移动系统,数据通信,光传输,产品和解决方案也逐渐完整和完善,这个成为了中兴海外拓展的最佳利器。
      
       由于在国内市场抓住了小灵通,CDMA和手机等业务,从01年开始国内市场收入暴增,中兴经营战略重心又调整到了国内,海外收入在02年无论是占比还是收入的绝对值,都出现了波动,03年占比进一步下降到12%。
      
       在02年的时候,中兴已经预计到小灵通销售并不会销售太久,传统的交换接入市场逐渐饱和萎缩,价格还在不断下降,而国内的GSM市场虽然增长很快,但西方厂商已经基本将地盘瓜分完成,基本没有国产厂商什么事,而份额比较大的CDMA产品经过几期的建设,联通的用户发展受限,投资规模也很快将会下降,于是,进一步加强国际市场的投入就成为了中兴必然的选择。
      
       海外战略再出发
      
       2002年,中兴开始了海外市场资源的调整,将原来的第一营销事业部调整为专门的国际营销事业部,调入了级别相对高的干部,给了更多的资源,当然也提出了更高的要求,从而将国际市场从之前的项目战变为围绕国家的阵地战。
      
       专门的组织成立之后首先是加强组织建设,将海外市场分为8个区域,每个区域之下再设若干个国家代表处并确定几个重点国家,每个国家人数和角色都有明确的规定,比如必须有客户关系,市场和服务人员,这样就形成了海外市场的国际部-区域-代表处三层组织结构,人员编制超过3000人,从而实现了项目战到国家阵地战的实质性变化。
      
       除了自身的努力之外,国家在政策上也给予了极大的支持,最核心的是信贷支持。
      
       当时国内通信设备厂商的主要市场是在亚非拉第三世界国家,和发达国家成熟市场不同的是,发展中国家需求是普遍存在并且是很强烈的,但大多数运营商都缺少资金,而高高在上的设备价格使得运营商难以大规模投资,因此运营商网络建设的融资就成了很多项目是否成功的关键因素,中兴巴基斯坦项目也是在国内银行的买方信贷支持下获得了成功。
      
       为了支持国内企业走出去,国家设立了一些政策性银行,比如国家开发银行,进出口银行,为出口企业提供融资支持,这为包括通信企业在内的国内企业国际市场开拓提供了巨大的支持。
      
       比如2004年2月,中兴与中国进出口银行达成协议,中国进出口银行在三年内为中兴通讯提供5亿美元的出口买方信贷额度支持中兴通讯的国际化战略。2009年,中兴获得了国家开发银行150亿美元,以及中国银行约200亿元人民币的授信额度,比2008年增长了63%,而2009年中兴的收入也仅有600亿人民币,不足100亿美元,海外收入只有300亿人民币,支持的力度非常大。
      
       实际上,从2004年开始,中兴大部分海外市场的大项目都需要首先解决融资及商务条件,比如通过国内银行出具信用证的方式提供买方信贷等。
02 中兴海外收入.JPG
      
       从04年开始,中兴海外收入步入快速增长的通道,从03年仅19亿增加到2009年的299亿人民币,而国内收入从03年141亿增加到2008年的175亿,仅增加了34个亿人民币的收入,到了09年因为国内3G建设才增加到了304亿。
      
       新总裁的激进路线
      
       虽然中兴国际市场上总体成绩还是不错的,但海外的业绩和同城对手华为相比要逊色不少,无论是收入规模,市场地位还是客户影响力。
03 华为海外收入.JPG
华为09年和10年海外市场收入

      
       华为海外市场从03年开始快速增长,到2009年海外市场收入已经达到了900亿人民币,已经超过中兴整个公司的收入。并且华为的客户除了亚非拉之外,还在欧洲高端市场取得了突破,当时的收入规模不一定很大,但欧洲高端市场是有很强的示范效应,并且要求非常高,也能够牵引着设备商进步。
      
       2010年,中兴更换了总裁,也许是因为越拉越大的差距,也许是想通过高端市场突破带动整体收入再上一个新台阶,新总裁提出了“大国大T”的战略,大国是欧洲及亚非拉的主要国家,大T是指在多国运营的跨国运营商,比如在全球英国运营商沃达丰(Vodefone),西班牙的西班牙电信Telefonica,法国电信France Telecom(Orange),意大利电信(Telecom Italia)等,这些运营商除了本土运营之外,在欧洲其他国家以及亚非拉不少国家都有子网。当然中兴主要进攻的方向是无线系统设备,这也是电信设备市场规模的主流。
      
       无线网络的粘性是特别大的,要获取地盘,一般只能通过低价或者免费对现网设备进行替换和搬迁。对于核心网,核心路由器等高毛利产品免费的实际代价不是特别高,但对于成千上万的无线基站来说,成本就非常高了。“大国大T”的战略瞄准的主要是欧美和东南亚,而方法则是战略性低价,先获得后续可以扩容的地盘。
      
       随着战略的执行,项目上是获得不少进展,但随着时间的推移,项目的逐渐交付,到2012年下半年,中兴突然公告预计第三季度亏损,公告解释称,主要是部分国际项目工程进度延迟以及国内运营商集采模式改变影响收入确认进度,另外欧洲、亚洲及中国较多的低毛利率合同在本报告期确认业绩,公司在三季度的总体毛利率同比下滑了13%。
      
       新总裁在接受采访的时候坦承,公司在产品订单处理、合同签订、商务细化、合同执行等方面存在问题,此前的管理过于粗放,导致收支失衡。不过,“大国大T”称公司战略是正确的,但后面将对“大国大T”执行方面做一些调整。
04 中兴国内海外收入.JPG
中兴国内海外收入

      
       从上图中可以明显的看出来,海外市场占比09年是几年的低点,主要是因为国内3G大规模建设,给中兴带来了可观的收入。从2010年开始,海外收入快速增长,到2011年达到了468亿人民币的高峰,但因为国内收入也同步增长,收入占比维持在50%略多。
      
       因为激进扩展带来了整个公司的亏损,海外策略是肯定,随后的2013年,中兴国内和海外的收入都出现一定比例的下降,员工人数也由2011年的8.9万人减为2013年的不到7万人,再加上一些子公司和财务操作,最终在2013年实现了扭亏。
      
       国内网络建设带来收入大幅度增长
      
       从上面的收入可以很明显的看到,中兴国内的收入09年相对08年几乎是翻倍的增长,主要的原因是09年国内开始了3G的批量建设。
      
       3大运营商中,中国移动是TD-SCDMA,主要的设备商也只有华为,中兴和大唐3家厂商,大唐的份额相对是比较少的,而中兴则拥有超过30%的份额;中国电信收购了联通的CDMA之后大幅度调整了现网供应商的格局,因为原来占主要份额的北电,阿朗和摩托罗拉在经营上和产品上都呈现颓势,中兴和华为都获得了不少份额;联通采用的是全球应用最广泛也是设备最便宜的UMTS(WCDMA),全新的一张网络,中兴的份额也超过20%。
      
       由于中国人口多,手机用户也是超过10亿量级的,三个运营商每年在网络的投资都高达几千亿的,而有本土优势的中兴在三大运营商中的3G都拥有超过20%的份额,在09-12年支撑了中兴国内收入从100多亿跳升到超过300亿人民币。
      
       给中兴带来收入增长的还不仅仅是3G,在2013年启动的4G建设中,中兴同样占据了较大的份额,并且中国是持续多年大规模投资,中国4G的站点数量超过全球4G站点数量的一半,这对本土设备商中兴来说是巨大的利好,带动收入持续增长。
      
       手机业务增长及衰退
      
       3G给中兴带来的不仅仅是国内的网络设备的机会,更给中兴手机业务带来巨大的商机,不过随着更多的智能手机玩家的入场,中兴的手机也就几年时间重回沉寂。
      
       在3G及智能手机普及的初期,大多数用户的手机还不支持3G,用户没体验到智能手机和移动互联网的好处,3G业务自然也发展不起来。这个时候,运营商补贴终端营销就出现了,用户只要承诺在网时间或者签署一定价格的套餐,就可以用比较低的价格或者免费获得一个智能手机,这种销售方式下,运营商成了最大的手机渠道商,比如,2012年,全国TD手机销量为5600万部,移动自己销售了3300万部。当然,GSM手机和WCDMA手机在公开渠道的销售比例会高一些。
      
       给运营商定制手机是中兴的擅长,于是在国内市场就形成了“中(兴)华(为)酷(派)联(想)”的4个头部国产厂商。运营商定制机最大的特点是量大,一款机型可能一次性订单就能上百万,虽然可以省去了手机厂商的销售费用,但对采购价格要求也非常严格,也就是说,手机厂商必须以极低的成本才能在运营商极低的价格基础上获得微利。
05 中兴终端收入.JPG
中兴终端收入变化(含家庭终端)

      
       从上图中可以看出中兴终端收入明显有两个小高峰,第一个发展的高峰是对应的智能手机普及运营商定制机的快速增长。这一波增长使得中兴终端收入由08年的104亿人民币增长到11,12年的26-亿人民币,虽然收入的规模及占公司的收入比例提升了,但手机的销售毛利率则大幅度降低到20%以下。
      
       但随着小米,OPPO,VIVO,华为等手机厂商加大了手机的投入,公开渠道销售的手机占比上升,运营商定制机逐渐退潮,中兴的收入逐渐走弱,当然核心还是因为中兴智能手机自身的质量,渠道及营销不尽如人意,逐渐在国内失去了市场。
      
       但中兴手机在16年之后又找到了另外市场,欧美运营商的定制机市场,主要是美国。美国90%以上的手机是由运营商销售的,公开渠道销售的手机非常少,并且以大卖场和连锁超市为主,而不是像国内这样遍布商场,超过及大街小巷的手机零售店。中兴在美国市场上曾经做到了份额第四,当然也是个位数的份额,但已经足够支撑起中兴的终端收入超过300亿人民币。
      
       而这个,随着18年及19年制裁,再加上在国内市场销声匿迹,使得19年终端收入降低超过一半,仅150亿人民币,这个收入还包括了一些家庭终端,如果仅算手机收入就更少一些。
      
       中兴制裁事件
      
       中兴受到美国制裁有两次,虽然起源事件是一个,但两次制裁事件的背景及严重程度不是一个量级,中兴受的影响也完全不一样的。
      
       早在2012年,美国商务部和联邦调查局就发现中兴曾与伊朗的电信公司签署 1.2 亿美元合约,但这个是否违反制裁协议当时并没有明确做出结论,对中兴当时的经营也没有造成什么影响。
      
       2016年,美国获得了中兴内部的机密文件,文件中说明如何规避美方制裁措施,例如建议中兴利用空壳公司来向受禁运的国家出口美国产品,而中兴就是根据该策略向伊朗输入美国制造的产品,包括美国企业的软硬件,最关键的上面还有公司总裁的批准签字。据传这份内部文件是中兴在美国公司雇员举报给美国司法部的。
      
       于是,2016年3月,美国商务部因为中兴通讯违反了美国对伊朗的制裁规定,要求美国供应商不得向其提供关键元器件,外国制造商也不得向中兴通讯出售包含相当数量美国产元器件的产品。
      
       禁令发布之后,中兴及各方随即和美国方面进行了沟通,提出名单移除申请,并且取得了效果,美国商务部在2016年及2017年上半年数次延缓执行该禁令,中兴的经营虽有一定的影响,但影响有限。最终,2017年3月7日,中兴与美国财政部、商务部和司法部达成的和解协议,中兴通讯同意支付约8.9亿美元罚金,另有3亿美金缓期执行罚款。
      
       第一次制裁还是在经济和法律层面,和政治关系不大,当然也可能美国对中国2015年2月用反垄断法罚了高通60亿人民币的报复,另外一种说法美国部分律师利益团体和部分政府部门达成一种默契,利用长臂管辖的法律,对美国之外的跨国公司进行收割,毕竟只要进入法律程序,律师费就会源源不断的进入律师的口袋中,政府部门一般也会收到数额巨大的罚款。
      
       但无论如何,第一次制裁并没有太大的影响,但第二次就完全不一样了。
      
       2018年4月16日,美国宣布再次激活禁售令,国内的新闻报道也叫“拒绝令”,原因是根据17年的协议,中兴通讯承诺解雇4名高级雇员,并通过减少奖金或处罚等方式处罚35名员工。但中兴通讯在18年3月承认,该公司只解雇了4名高级雇员,未处罚或减少35名员工的奖金。仅仅过了几天,中兴在20号通过新闻发布会宣布经营进入休克状态,中兴高层及中国政府也开始为中兴的拒绝令开始沟通和协调。
      
       2018年6月12日,中兴公告宣布与美国商务部初步达成新的和解协议,支付10亿美元罚款,并预存4亿美元暂缓执行的押金,30日内解雇所有高级副总裁及以上高层领导以及涉及到有管理责任的雇员,美国派遣一名独立合规员进入中兴并由中兴付费。
      
       最终在18年7月12日,美国商务部发布公告称,美国已经与中国中兴公司签署协议,取消近三个月来禁止美国供应商与中兴进行商业往来的禁令,中兴开始恢复运营。
06 特拉普推特.JPG
      
       在此期间,特朗普总统曾经5月14日曾经发过一个推特,说正在与高层一起努力,尽快让中兴恢复运营,商务部已经得到指示。从这个推特说明中兴拒绝令是在两国领导人的协商事项里面的,而并不仅仅是在中兴及中国商务部与美国商务部之间的沟通。
      
       第二次制裁更多的政治意义上的,毕竟第二次只是第一次协议执行的不足,居然要上升到国家领导人层面,并且也没有给任何临时禁令延期。这就好比一个人犯罪被判有罪,但因为有重大立功表现,从死刑改判为在一个别墅里软禁,有一天这个人因为去追被大风刮跑的床单而超过了限制区域,这里人立即又被恢复了死刑。最终的重生都是在领导人层面协商而不是由法庭根据行为的性质和严重程度重新处罚。16年事件的性质应该是比18年严重得多,但18年的处罚过程则是比16年的重得多。而之所以出现这种情况,就是因为中美从18年3月开始了贸易战。
      
       在时间上,中美贸易战的标志是3月22日美国开始加征关税,中国随后以加税作为回应,然后在4月中旬拒绝令就被美国商务部激活,并且还是导致中兴进入休克的严格执行,在时间顺序上就把这个拒绝令纳入到了贸易战的范畴,从科技战促进贸易战,而特朗普的推特就是佐证之一。
      
       随后在2018年5月19日中美发表联合声明,达成了“双方不打贸易战”的共识情况下,禁令取消的一致共识也是比较容易达成的,有了一致的目标,美国商务部很快就在6月初和中兴达成和解协议,再到后来7月初具体协议的生效,而条件之一就是当时在任的所有高管都离职,不在担任中兴任何职务,这包括刚刚在2017年刚刚上任的董事长殷一民。所有高管同时离职,对中兴的影响是非常大的,新的管理团队肯定还需要一定的时间磨合。
07 中兴制裁.JPG
中兴18年制裁与贸易战

      
       从上面时间轴上可以很明显的看到两次制裁严重程度是完全不一样的,第二次制裁很大一部分原因成为了美国贸易战极限施压的一个筹码,因此中兴正常经营受到极大的影响。至于在达成不打贸易战共识之后,中兴的这个筹码已经将招数使老,只能朝着解除禁令的方向继续走,美国只能另外找筹码给贸易战施压。
      
       国际化比例大幅度降低

08 海外收入.JPG
      
       中兴海外收入经过18年出口禁令的制裁,中兴在18年因为停工3个月收入大幅度降低,19在没有制裁情况下,收入也只是小幅度增长,并且增长的大部分还是在国内吗,而海外因为终端收入的大幅度降低,在运营商业务的支撑下只是略有增长,而海外收入占比则是从之前超过50%降低到只有36%。


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发表于 2020-10-22 16:49:45 |显示全部楼层
嗯。中兴没有跨越 国际化陷阱

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发表于 2020-10-27 01:22:55 |显示全部楼层
可以出书了,值得回味。

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发表于 2020-10-28 08:39:45 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2020-10-28 08:47 编辑

13.5      最优秀的跟随者
      
      一个企业刚刚诞生的时候,创始人的烙印就会留在企业的基因里面,当然也不是说不会改变,但如果企业创始人领导企业足够长的时间,发展得也比较好的话,到了一定规模,提炼总结成功经验之后的企业文化一般是不会有太大的变化,除非外部空降了一个强势领导人,但也只能改变他在职的时间,而并不能彻底改变整个企业,就如同郭士纳短暂改变了IBM一样。
      
      中兴领头人侯为贵
            01 侯为贵.jpg
                  
侯为贵先生
      
      侯为贵先生1941年出生于陕西省西安市,毕业于南昌大学。那个年代的大学生可是非常稀少的,和现在的大学生完全不是一个概念。1969年,27岁的侯为贵在做了两年老师之后调到航天691厂任职,从技术工人到车间主任,再到技术科长。
      
      1985年,691厂委派侯为贵等人到深圳窗口企业中兴半导体,并担任总经理。在帮香港公司做电话机的来料加工的过程中,侯为贵意识到中国通信市场正在飞速发展,于是组织部分人手悄悄研制小交换机。
      
      到1993年,由于中兴已经有了比较在当时来说不小的利润,经营团队和股东之间,大股东和小股东之间在公司利润分配和公司发展战略上存在冲突,侯为贵在获得航天部领导首肯之后对中兴进行了股权的改革,创造了中兴现在国有民营的股权架构。
      
      获得了经营自主权之后的1993年,中兴的收入已经超亿,员工总数也已经有了几百人并且还在快速增加,企业在壮大之后就需要有一些共同价值观东西,类似于校训,厂训。于是,在1994年,侯为贵在思考和总结中兴前几年发展历程的基础上,首次提出了最初的中兴企业文化“互相尊重,忠于中兴事业;精诚服务,凝聚顾客身上;拼搏创新,集成中兴名牌;科学管理,提高企业效益”,这是中兴企业文化的起点。
      
      在众多新闻及侯为贵的人物介绍中都认可侯为贵是一个非常温和、谦和的人,创始人儒雅的性格也影响着中兴的企业文化。
      
      在中兴各个产品线都经营得有声有色的2004年,侯总被评为央视“年度经济人物”。2016年,在为中兴工作30年之后,侯为贵正式中兴退休。
      
      企业文化的提炼和规范
      
      企业文化是指企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富合集,涉及到企业的方方面面,可能包括企业愿景、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、文化环境、企业产品等等,其中价值观一般是企业文化的核心。不同企业在总结提炼企业文化的时候一般也会有不同的侧重点。
      
      在国内的通信行业,只要提到电信设备商,一般都会把中兴和华为做一个比较,企业文化也是如此。在企业文化的象征上,业界都认为华为是“狼”文化,而中兴则是“牛”文化。
      
      对牛文化最典型的解读就是“稳”和“包容”,当然这个只是中兴企业文化的一小部分,“稳”是产品战略和经营策略的一部分,这个后面再解读,而“包容”则更多的是体现在员工关系上。
      
      在创业初期,作为从国企出来的侯总,创建中兴半导体从性质上还是国企,国企本身的环境就是相对宽松并富有人性,在93年取得经营权之前,企业文化还没有提炼,企业的运作更多的企业创始人性格影响周边人及国企制度的延伸,因此总体上还是国企路线,但因为是在特区深圳,可能会更灵活一些。
      
      1996年,已经站稳脚跟并已经看到即将大发展的中兴正式开始了系统性的企业文化建设,中兴专门组织了一个小组,负责提炼,解读企业文化,撰写企业文化规范,侯总最后把关,基本还是围绕93年提出的那四句话,“互相尊重,忠于中兴事业;精诚服务,凝聚顾客身上;拼搏创新,集成中兴名牌;科学管理,提高企业效益”,96年对这四句话做更充分的阐述,解读,并规范化,最终在1997年3月发布了《中兴企业文化细则》(讨论稿),并经过几个月的全员讨论及提意见,最终在形成了《中兴企业文化细则》。

       02 中兴企业文化.jpg
      企业文化在诠释的过程中,中兴的“温情文化”不断的被提及,也是对外传播得比较多的文化符号之一,虽然侯总最初对这个传播的偏差还是不太满意的,侯总原本是希望创造一个相对宽松富有人性的环境,而不是一个缺乏危机意识、平均主义严重的安逸环境。
      
      但早期的中兴在员工管理上相对宽松也是相当一部分中兴员工提到中兴员工的第一感觉,强调对员工的尊重和宽容,不亏待员工,对员工不会太过计较,即便员工犯了错,也不会有特别严厉的惩罚,公司和员工的关系相对和睦。
      
      但随着公司规模的变大,人员组成相对复杂,“温情文化”经过长时间的运作和循环,也逐渐的显示出一些弊端,很多制度执行不到位,做不到令行禁止,当然这个是后话,后来也通过加强制度执行来逐渐改变和提升公司的执行力。
      
      研发低成本的森林战略
      
      中兴很早就是产品最全的通信设备商之一,从最早的交换接入,到通信电源和会议电视,随后扩展到手机,无线,传输和数据通信产品,在无线产品中,开发了GSM,CDMA,WCDMA,WiMax,小灵通等各种标准。另外还有多种多样的子公司开发通信之外的产品,比如上海中兴,中兴物联等,这些子公司的产品从大类上也可以认为是通信,但并不属于狭义定义上中兴主业的通信。
      
      在中兴年报的定义中,股权超过51%的公司是子公司,20%-50%之间是属于合营公司,而小于20%则定义为联营公司,因此不少在名字里面带“中兴”的公司其实并不完全归中兴所有,有些只有20%甚至更少的股权。
在主业的通信产品上,中兴遵循的也是低成本尝试和跟随的森林战略,这也是中兴能够在2000年左右抓住小灵通,手机和CDMA三个重要机会点的原因之一。
      
      低成本的尝试基本过程可以分为几个阶段,在可能形成一定热点的技术和产品保持跟踪或研究,在公司确定要投入的时候,先进行产品和样机的开发,有了明确市场的产品再大规模投入,还有类似小灵通这样的产品,先期和有产品的公司合作,整合推出产品,市场明确形成之后再规模投入开发。

03 大树与小树.jpg
产品从孕育到长大会有很多的不确定性
      
      这样的投资策略好处就是几乎不会遗漏重大机会点,小灵通,手机及CDMA就是最好的例子,也不太会在投资上出现大的失误,但不足也很明显,那就是资源过于分散,管理相对复杂,而在主业和主产品上的投入可能不足,毕竟一个公司的资源是有限制的,主业上资源投入不足,也就意味着在产品开发和市场拓展瞄准市场第一是很难的,这可能是中兴几乎没有产品做到全球第一的原因之一。
      
      当然,投入也只是影响产品的因素之一,也并不是说中兴的投资没有侧重,在WCDMA,LTE,光传输等主力产品上的投入还是主流,产品做不到全球第一还有销售,交付,竞争环境等多种因素影响的综合结果。
      
      国有民营的约束
      
      中兴是国有民营成功的典范,在中兴创建和发展的早期因为国有的身份获得资金和政策上的支持,也是首批上市的国内通信设备商之一,在那个时候,真正的民营企业是没有上市的可能性的。
      
      但随着中兴收入规模不断增加,国有民营的不足也逐渐显现。在定义上,中兴通讯的国有是通过国有法人股占控股股东中兴新通讯51%股份实现的,另外49%则属于中兴的几十个创业元老所持有的中兴维先。既然定义了国有,那就意味控股的51%不太会放弃,另外的49%已经归属于个人,结构也是稳定的。在早期,国内股票市场上又没有股权激励的机制,这就意味着,新任高管及后来的骨干是无法从股权层面享受到中兴发展的红利的。
      
      在这种情况下,民营的机制就发挥了一定的灵活性,通过一部分子公司给特定的群体做了一定的利益分享,比如原来的采购子公司,只有5000万注册资金,但每年的收入可能高达几百亿,而利润更是在部分年份超过集团利润,而中兴通讯只持有其中90%的股份,另外就有500万资金持有10%股份每年可以获得几千万的净利润。至于其他冠以中兴品牌的子公司更是不计其数。除此之外,还成立了聚贤投资,控股了中兴发展,而中兴发展则租赁了不少办公楼给中兴通讯。
04 股权激励.jpg

      
      到了2009年,股改之后的中兴推出了股权激励计划,之后又推出系列股权激励计划,但股权激励计划推行的同时,并没有彻底改变依附子公司的问题,直到2018年之后,由于原高管全部离职,子公司的清理才成为一个工作目标。
      
      之所以出现这种局面,关键是股份机制的约束,原有机制下的股东不太可能再与后来者分享利益,这就需要建立另外的利益分享的通道,而不是整体分层分级的有序规划(当然,内部可能也是有规划的),形成整个公司一个利益共同体。当然,这个是我个人的感觉和评论,并不能作为结论
      
      与华为20多年的纷争
      
      说到中兴,就不能不提到华为,两家公司都同处深圳,中兴创建的时间早一点,但两家公司差不多节奏开发出局用交换机,也不多同时从程控交换机开始电信产品的多元化,侯总和任总两个创始人也都是40年代出生,公司也都是以年轻人为主,机制上又都是民营,拿来做比较也是很正常。
      
      在创业早期,双方是一起要从外资手里抢市场,发展也挺快,两者的竞争和冲突还不多,随着外资及合资的交换接入逐渐退出国内的市场竞争,中兴和华为就成了国内市场竞争的主体,双方针对性的竞争和营销逐渐成为了主流。
      
      真正使得行业内及行业外的人士关注到双方剑拔弩张竞争的是在98年左右在河南和湖南的诉讼。
      
      1998年,为了争夺市场,华为和中兴都搞了一些产品比较的资料送给目标客户,当然,华为搞的肯定是突出自己的优势,而中兴搞的是突出中兴的优势,这也是一些正常的常规竞争手段,一般业内可能知道一些,但行业外基本是不知道的。进入公众视野的变化是因为双方为这个打起了官司。
      
      1998年7月,华为在河南高院与长沙中院率先起诉中兴,状告中兴公司将“中兴电源”与“华为电源”进行引人误解的对比,其中许多重要的事实、关键数据和技术指标失实,侵犯了华为的合法权益,要求分别赔偿损失1200万元与600万元。
      
      中兴也不甘示弱,做出了针锋相对的举动。1998年7月27日、8月19日,中兴以同样的理由在河南与长沙两地提起民事诉讼,状告华为公司削弱中兴公司的竞争能力,制作、散发“C&C08与ZXJ10技术对比”材料和“HONET与ZXA10的主要技术性能比较”的材料,贬低了中兴的商业信誉与产品声誉,违反了《反不正当竞争法》,要求分别赔偿1500万元、750万元。
      
      对这四起官司,最终判决都是起诉方获胜,应诉方败诉,判决赔偿金额上,在河南,中兴赔偿华为53万元,华为赔偿中兴130万元;在长沙,中兴赔偿华为36万元;华为赔偿中兴50.5万元。至此,第一波公开化的竞争算是划上的分号。
      
      随着国内市场份额基本稳定,双方市场竞争的战火也从国内延伸到海外,双方在亚非拉特定市场展开了激烈的价格战,而最激烈的则是尼泊尔这个国家,因为这个国家的人口比较少,网络规模也不是很大,双方在投标中都报出了极低的价格,双方的搬迁就搞了几个来回,甚至引发舆论关注,大使馆和工信部都曾经参与过调解和协调。
      
      多年的市场竞争也使得很多海外运营商知道华为和中兴之间的竞争关系,在很多网络建设招标中邀请两个中国设备商一起参与,以获得相对低的价格,并在比较多的项目中取得了效果。
      
      双方市场竞争从13年之后逐渐缓和,虽然还会部分市场互有进攻,但总体上要比之前少了不少,随着2018年中兴受美国制裁而基本停止。在中兴受到美国制裁的时候,中兴因为供货和交付能力受限,部分运营商也曾经考虑过更换设备商,因此任总曾在内部会议强调,不许搬迁中兴现网的设备,运营商如何询问就报一个高价,谁搬迁谁下课,与此同时,不许从中兴招人。因此,从18年之后,华为和中兴在对方地盘进行进攻和搬迁基本停止,当然,还是会有一些项目一起参与竞标的,但很激烈的竞争已经几乎不存在了。
      
      除了市场竞争之外,中兴和华为的竞争还延伸到了知识产权领域,双方在最高法院、北京高院、北京知识产权法院以及北京、深圳、西安、长沙、杭州、郑州等中级法院有多起知识产权诉讼,其中仅由北京法院审理的案件有21件;另外,在国家知识产权局专利复审委员会有多件专利权无效宣告行政案件;不仅如此,双方在欧洲还有一些知识产权的诉讼。但这些诉讼随着2017年双方在知识产权上达成和解,已经基本都撤销了。

06 华为中兴知识产权和解.jpg
2017年达成全面和解
      
      与华为人员往来
      
      作为同城的竞争对手,中兴和华为的竞争并不仅仅是体现在市场上,因为产品组成和公司结构极大的相似,因此中兴和华为互相跳槽的人员往来也是不少的。
      
      在早期,华为和中兴的差距并不大,无论是产品,公司的收入规模还是员工个人的收入,因此在96年之前双方互相跳槽的非常多,比如,华为运营商BG总裁丁耘就是从中兴跳过来的,而中兴原来负责手机业务的高级副总裁何士友是在华为工作两年之后跳槽到中兴的。
      
      互有往来在知识产权和商业秘密保护并不是很完善的90年代还带来另外一个问题,就是商业间谍。在原华为老员工刘平的《华为往事》中曾经提到:
      
      华为和中兴的战争是全方位的,从市场到研发,当然还少不了间谍战和情报战。双方都在对方安插了卧底。华为高层会议刚开完,会议精神还没传达,中兴的高层领导就拿到了会议纪要。当然,华为也马上知道中兴拿到了华为的纪要。
      
      那段时间,各部门总监都接到通知,在招人的时候要注意应聘人的工作背景,防止间谍。在中研部查出了好几个拿着中兴的工资到华为工作的开发人员,他们可是拿双份工资的。
      
      当然,这也只是华为一方某老员工的回忆,更多的是华为方面的损失,比如无线业务部有五名开发GSM的骨干技术人员被中兴挖走,带着华为的全套GSM开发资料到中兴的上海研究所工作。华为的某研发人员曾经在电话里和中兴的人员向对方提供A8010接入服务器源代码的讨价还价,还用邮件发了部分源代码。至于华为是否从中兴获得过什么关键资料或者让中兴损失很大的事情就不太清楚了。
      
      这种商业间谍随着国家法律法规完善以及各自加强了信息安全保护而逐渐减少,毕竟,市场和产品竞争还是以自身竞争力提升为主;而人员往来的高峰则出现在02,03年,那个时候中兴经营蒸蒸日上,而华为正处于“冬天”,随着华为走出冬天,逐渐和中兴拉开了差距,不但是公司收入上,在员工个人收入上的差距也越来越大,这就使得原来的双向流动基本上变成了中兴向华为的单向流动。
      
      花边:中兴和华为的竞争还体现在双方还给对方公司起外号,华为内部一般叫中兴为26,因为中兴ZTE是Z开头,第26个英文字母,还有“二流”的谐音,是一个歧视性的外号。而中兴内称“华为”叫“F7”,华为的简称HW,与英语Husband & Wife的缩写一致,取谐音F7。当然后面也有称华为28,来源则是某一年华为发布了社会责任报告中说平均雇员开支(含社保及各种福利)为28万,好事者的解释是比26还2。
      
      最优秀的跟随者
      
      30多岁的中兴除了12年因为激进的市场猛攻导致亏损及两次制裁导致的亏损外,经营上总体是比较稳健的,这个稳健是建立在产品,市场拓展,研发管理等方面稳妥的跟随,不豪赌,不放弃,能沾边的市场都会有一点,从最早的几百万收入成长为千亿级的公司。
      
      在产品上,中兴跟踪了电信行业几乎所有的产品,从交换接入到电源,从无线到光传输,从数据通信到小灵通,从功能机到智能手机,有的产品成功,成为中兴销售的主力,有的不太成功,只有很小的收入规模,但这种策略使得中兴成为电信行业产品线最全的公司,没有之一。
      
      在市场上,中兴和华为相伴而行,几乎同时在海外开始了大规模市场拓展,在大多数的国家布局都是基本相同的,这带来海外很多项目激烈的竞争。
      
      在组织上,在早期承包经营的基础上,中兴采用了准事业部制,一个产品的研发,制造及市场一条龙,但之后也采用了产品线和区域的矩阵结构。
      
      在研发管理上,在华为之后,中兴也采用了IPD集成产品开发流程,当然中兴并不是请的IBM,而是请的国内的咨询公司,在推行的时候也曾经请过华为在职的IPD流程讲师讲课,当然,这个是私下的,后来被发现之后这个员工被华为开除了。

07 IPD流程图.jpg
现在国内做IPD咨询的公司多如牛毛,这张图华为人再熟悉不过
      
      当然,从公司运营的维度来说,还会包括更多,在更多的维度,中兴也有更多自己特点的东西,比如中兴的6西格玛就是引进自摩托罗拉,对中兴的提升也很大。

       08 6西格玛管理.jpg
      跟随,最大的好处不用试错,风险小,但也会造成几乎没有世界第一的产品。但作为一个仅30多年,白手起家的通信设备公司,中兴是一个非常优秀的公司,只是因为有另外更加优秀的同城竞争对手,盖住了中兴优秀的光芒。
      
      后市:中兴现在面临的主要风险有两个:一个是原来创业元老几乎全部从中兴离职,他们持有中兴新股票,而中兴新持有的中兴通讯股票对他们来说已经没有太多实际意义,这就意味着有减持的意愿,这个减持在18年之后已经发生了好几次。如果中兴的股权过于分散则可能存在一定的风险。
      
      另外一个风险就是海外市场因为两次制裁有所影响,如果形成不逆转趋势,则后续的收入增长就有天花板,当然,基本生存应该不会受到影响。

      至此,公司篇完成

点评

没事来看看  上市公司向子公司进行利益输送,有时候也是没办法的事情  详情 回复 发表于 2020-11-10 13:08
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2006-4-1
发表于 2020-10-29 11:03:49 |显示全部楼层

军衔等级:

  中士

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2020-4-22
发表于 2020-10-30 13:32:09 |显示全部楼层

军衔等级:

  元帅

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2011-11-25
发表于 2020-10-30 14:09:35 |显示全部楼层
竞争带来的良好结果

军衔等级:

  新兵

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2003-3-5
发表于 2020-10-30 21:06:57 |显示全部楼层
非常强大的,收获甚多!

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