本帖最后由 h68810115 于 2020-10-20 22:13 编辑
12.5 上海贝尔-- 国产数字化通信设备制造的起点
“上海贝尔”是一个正式用了16年但实际上口头叫了30多年的一个名字，高规格的谈判才有了上海贝尔的诞生，经过几年的创业发展，在邮电部和地方政府的支持下才扭亏为盈，他既是合资公司又是央企的身份本身就是一个独特的存在，在2002年之后雷打不动的金股结构是一种神奇的延续，虽然后面的发展并不太好，但上海贝尔为国内数字通信产品的技术积累，人才培养及产业链培养还是起到了非常大的作用。
论证与酝酿
在欧美发达国家，70年代末80年代初，固定电话普及率已经很高，并且已经开始了数字化转型。而刚刚开始改革开放的中国，1978年，全国电话用户369万户，赶不上香港一个城市的用户数，普及率0.38%，只是美国1905年的水平。
数字上的落后还不是全部，相对发达国家100%自动化，部分数字化的通信网络，国内通信产品在技术和产品上还有极大的差距，市话自动化率低，长话基本上靠人工接续，电话网络处于“装不上，打不通，通不好”。
“要想富，先修路”是80年代诞生的一个口号，而电话网络是信息交换的路，通信能力不足已经严重制约经济的发展。邮电部也组织了专家和工程技术人员进行了一系列讨论，集中讨论的关键问题是，重点发展机电交换机和模拟传输还是一步跨入程控交换机和光纤传输？
虽然现在要回答这个问题很简单，但如果知道当时程控交换机400多美元一线，一台万门交换机要几百万美金，全国1979年外汇储备仅8亿美元，这个问题就不是那么好回答了，毕竟当年要进口的东西太多了，从宝钢现代化钢铁厂设备，化肥化工生产线，各种家电生产线，计算机等，毕竟生产资料的重要性要比加快信息交换重要得多了。
如果大力发展模拟交换机和模拟传输，虽然价格便宜，但建设完成之后估计也很快会面临更新换代，因为通信数字化大势已经非常明确，虽然也有部分专家用国外自动化到程控交换也花了30年时间来支持发展模拟通信。最终的结论是好的，也是明确的，就是发展程控交换机和光纤通信。当然，这个也不是一蹴而就，机电交换机还是用国产的先建设。
当时的结论是很明确的，要把引进程控交换机与改造国内邮电工业有机结合起来，确定“国外直接采购 – 合资合作生产 – 国内自主研发”三个层次的通信发展步骤，当然，没有直接走自主研发也是经过论证的，因为研发可能需要10年，机电交换机到数字交换机所需要人才的知识结构是完全不一样的，而当时国内懂计算机做过大型系统设计人是非常非常少的。
于是，1979年年底到1980年年初，由邮电部部长副部长带队的4个代表团分赴欧美，开始了艰难的“引进之旅”，法国、比利时、荷兰，美国，加拿大，瑞典，再加上日本，有程控交换机的国家都去了。出发之前，邮电部拟定的与外商谈判三条原则也很明确：（1）引进代表世界先进水平的全数字程控交换系统和年产30万门的生产线；（2）引进程控交换机的核心——大规模集成电路生产线；（3）用部分产品返销来补偿技术转让和进口物资所需支付的外汇，实现外汇平衡。
高规格的谈判突破封锁
然而，愿望很美好，现实很骨感，引进技术的谈判出乎意料地难。
到美国考察AT&T，本来希望考察ESS5，但AT&T答复只能看ESS1，也就是程控空分交换机，压根没看到5号机。日本一家公司的负责人了解到中国不但要求引进程控交换机生产线，还要引进集成电路生产线，直接说不可能。当然，在其他国家，虽然热情接待，但都直接拒绝了合资引进生产线的要求，答案几乎都是标准的：卖整机设备可以，但引进生产线和技术转让不可能，引进大规模集成电路生产线，更是难上加难，原因是“巴统”。
巴统组织
“巴统”是总部设在巴黎、成员包括西方17个主要国家的“输出管制统筹委员会”的简称。这个组织成立于1949年11月，是二战后东西方两大阵营冷战格局的产物，由美国牵头发起的非官方国际机构，其宗旨是限制成员国向社会主义阵营出口战略物资和高技术，而程控电话交换机和大规模集成电路就在“巴统”禁运清单上。80年代末东芝被美国制裁也是因为违反“巴统”规定向苏联出口了高精度数控机床，可以用于加工潜艇的螺旋桨。80年代冷战虽然有所缓和，但“巴统”依然是一道密不通风的铁幕，中国要想从中撕开一道缺口，难度非常大。
在一片封锁的声音中，只有ITT（国际电报电话公司）所属的比利时贝尔给出相对积极的回应，原因也很实际，S1240的成熟度远不如AT&T的ESS5，爱立信AXE10及西门子的交换机，并且研发费用严重超支，比利时贝尔想通过一次性几十万线的出口及后续技术转让费来开辟新的战场，寻求新的发展空间。
在看到合作的希望之后，国家外贸部部长，副总理，邮电部部长等政府高层多次到比利时贝尔进行访问和洽谈的同时，也和比利时政府高层进行了广泛的接触，对国内改革开放，经济前景及通信发展的巨大机会做了沟通和宣传，和比利时贝尔及比利时政府就引进交换机和大规模集成电路生产线的意向基本达成共识，签署了谅解备忘录，而剩下的唯一障碍就是“巴统”的限制。
因为苏联在70年代咄咄逼人的攻势及阿富汗战争的爆发，中美关系在80年代初期开始缓和。在这个大背景之下，比利时首相三次赴美与美国协商，比利时贝尔的母公司ITT同样在政府做了不少游说工作，最终，1982年年底，美国政府最终同意比利时向中国输出S1240程控交换机的技术，完成了交换机引进的最大障碍的突破。
巴统组织解散之后又成立了瓦森那协定控制出口
虽然“巴统”最终同意是82年年底，估计之前应该已经有倾向性的意见，因此上海贝尔引进的合资谈判实际上从1982年3月就开始了，就直接采购的整机，后续授权费及系统的技术，软件开发等关键问题进行长达1年的谈判并最终达成协议。1983年7月30日，时任副总理李鹏出席了上海贝尔合资公司协议的签字仪式。
李鹏副总理出席了上海贝尔合资协议的签署（实在找不到更清晰的照片了）
上海贝尔作为国内高新技术首个合资企业，在股权安排上也是极具特色的，隶属于邮电部的邮电工业总公司占股 60%，比利时贝尔公司占 32%，比利时王国合作发展基金会占 8%，因此上海贝尔从一开始就是国内股权占多数，作为央企的行政级别在当时也是比较高的，虽然最终的名字定为“上海贝尔”，但最初拟议中的名字是“中国贝尔”，是属于中字头的央企序列的。
举步艰难的创业期
虽然合资协议解决了产品和技术来源的问题，但一个全新领域的高新技术合资企业的建立，困难肯定是不少的，首先遇到的是资金的问题。
上海贝尔注册资本是2280万美元，这个钱可能在西方国家可能不是很多，但对当时的中国来说，数字确是很大的，更何况上海贝尔的总投资更是高达一亿美元。除了注册资金外，其他的资金是通过国内银行4000万美元及1亿人民币贷款解决，这在外汇极其缺乏的80年代来说，需要协调的难度肯定是巨大的。资金的解决除了邮电部的协调之外，还得到了上海市的大力支持，上海市政府就曾经开了好几次银行贷款发放的协调会。
第二困难就是人才的问题。80年代的中国，程控交换，大规模集成电路及计算机的人才极其缺乏，少量的技术人才都还集中在高校和科研院所里，作为一个起步的还没有生产的合资企业来说，想吸引技术人才加盟是非常困难的。
于是，人才的聚集只能通过行政手段来解决，由邮电部在邮电系统里调动来解决起步的专家人才，在1984年至1987年三年的时间内，邮电部从邮电科研院所、设计院、邮电高校等单位，抽调了大批技术专家到上海贝尔工作。其中，高级工程师、研究员、教授及以上级别的高级专家10余人，工程师、讲师、研究生60余人，各类管理干部70余人。
上海在人才上也做了很多工作来支持上海贝尔的发展，比如一次性给上海贝尔批了400多个上海户口的指标，由市科委和复旦大学开办计算机技术的研究生班并分了60个毕业生到上海贝尔，解决了最需要软件人才的缺口。
资金和人才初步到位之后，下面就是产品的生产和销售了。上海贝尔在挂牌之后的一段时间只能通过进口散件来组装，再加上S1240交换机本身也不太成熟，因此无论是在价格上还是在质量上，和西门子，爱立信，AT&T等成熟厂家相比都不占优势。当然这个也还有一些政策上的矛盾点，为了支持程控交换机的快速扩大安装，国家对程控交换机整机免税进口，但对上海贝尔进口的散件反而是要收关税的，散件不属于免税产品系列，这进一步增加了上海贝尔的成本。
1985年和1986年，S1240每年的订货量都只有几万线，这几万线的收入完全不能养活上海贝尔及比利时贝尔派过来的员工，未能达到引进，消化和吸收的良性循环。从1984年到1987年，上海贝尔连续三年严重亏损，资金状况持续恶化，累计亏损高达1575万美元，亏损额已接近当时三方股东投入的资本。到1987年年底，上海贝尔陷入了极端困难的境地，硬件生产已经处于半停产状态。 上海贝尔的困境引起了国务院的注意，一是因为上海贝尔本身就是合资的一面旗帜，二是因为上海贝尔的合资涉及到了比利时政府的基金，已经在比利时国内及国际上引起了一些舆论，在那个年代，国家还是很注意外部影响的。于是国务院批复由国家经委调查了解情况，妥善处理上海贝尔问题。
经过几次汇报和调研，并和当时已经收购ITT电信业务的阿尔卡特进行了谈判，从产品和市场两个方面解决上海贝尔的危机：
产品上，阿尔卡特和比利时贝尔加强上海贝尔的技术力量，协助解决S1240现网设备的技术问题，并加速技术转让和中方人员培训，协助上海贝尔尽快中方人员自行开通调测的能力和独立开发和维护软件的能力，支持S1240国产化，并承诺两年内对S1240给予补贴和保护以使得比利时方降低散件价格。
市场上，财政部和邮电部各拿出3000万元，分两年专项用于补贴用户购买S1240，最高一美元补贴人民币一元，当时美元兑人民币约为1∶4，相当于每线设备补贴了25％。与此同时，适当降低技术要求和设备在网运行标准，以使得S1240与其他成熟交换机的差距不会太大。
除此之外，海关88年通过特殊审批散件免税、银行优惠贷款解决上海贝尔的资金问题，上海市政府更是通过定向贷款给上海邮电管理局用于购买上海贝尔20万门交换机以支持上海贝尔。总之，不仅是产品和市场上的支持，而是全方位各种维度支持，当然，核心还是产品和市场政策力度最大。
S1240交换机
各项政策的效果也是立竿见影，1988年，上海贝尔扭亏为盈，收入从上一年的3100万增加到88年的1.5亿元，利润从87年亏损到1988年的盈利1100万元。再加上90年左右作为核心元器件国产化的上海贝岭开始投产，国内工程师也开始有能力开通调测，做部分软件的更新，上海贝尔开始了自己的10年高光之路。
90年代的高光
正常运转之后的上海贝尔，能够独立开通调测，硬件能够做一部分国产化替代，软件能够在系统软件的基础上做一些增量开发，产品改进和成本降低都比较快。又正好赶上中国固定电话安装的高峰期（楼上楼下，电灯电话），在程控交换机还是300美元一线的90年代初，上海贝尔的交换机用人民币付款，价格还比进口的低，开通调测更加及时，巨大中华还没群体突破，或者刚刚突破但产品还不太成熟，于是，上海贝尔就迎来了拉货的卡车在厂门口排队的高光10年。
S1240的国产化是从测试设备开始的，开始于还在困境的1987年。当时为了准备扩充用户电路板的测试设备，里面有一个可变电阻箱。经过一番激烈的讨论，外方终于勉强同意在尝试用一下国内的产品，因为在国内对交换机产品还不太精通的年代，产品上最终还是外方说了算。最终通过上海沪光电表厂的努力，完成了符合质量要求的可变电阻箱交付，并且采购价格远远低于进口产品。 首次国产化的成功使得上海贝尔建立了信心，1987年上海贝尔正式成立国产化部，正式开始了 S1240国产化进程。
1988年，国产化率20.4%，到1994年，所有印制电路板，结构件都实现了国产化，另外还有大量的电子元器件，机电部件以及6个芯片（上海贝岭，上海贝尔合资配套公司）实现了国产化，总体国产化率达到了2/3,极大的降低了成本，也建立了相对其他西方厂商的成本优势，但又比国产交换机成熟。
1989年，上海贝尔程控交换机生产超过30万线，1990年增至45万线，1992年142万线，1996年543万线，2000年更是超过了1000万线。当然，1000万线程控交换机的销售价格和1989年30万线时的价格云泥之别。在此期间，上海贝尔完成了浦东新厂房的建设，整个公司从浦西搬到了浦东，满足了扩大生产的需求。 90年代的高光
在主打程控交换机的90年代，在国内已经锻炼成熟的S1240，也逐渐开始走向海外，但市场范围很有限，主要是东南亚，非洲及当时东方阵营的部分国家。最早的一批出口是1990年前苏联的销售，但规模并不是很大。随后上海贝尔将市场转移至东南亚及非洲市场，应该说是取得了一定的效果，但整体规模不算太大，因为国内的日子太好过了，并没有出海的必要性。
93年之前，上海贝尔出口每年大概在3,4百万美元，从93年开始，出口额猛增至1600万美元，95年达到出口的高峰3500万美元，随后的几年快速下降，99年基本归零。出口归零除了海外程控交换机市场逐渐竞争激烈之外，更重要的原因是海外电信设备市场热点已经从固定网络的程控交换机切换为规模更大发展更快的移动通信设备，很多国家是固定电话普及率还不是很高的时候就转而发展移动通信。也是在1999年，华为以77亿人民币的收入超过了上海贝尔的63亿人民币，从而在2000年发布的电子百强名单中领先上海贝尔一位。而原因也比较清楚，就是上海贝尔研发能力弱，产品太依赖于程控交换机。
不太成功的生产厂转型
企业从诞生到发展，不同阶段会面临不同的问题，诞生的时候面临生存的问题，业务转好，欣欣向荣的时候应该考虑发展的问题，但上海贝尔在渡过生存问题之后恰恰是忽视了发展的问题，造成过渡依赖单一产品和单一市场，造成产品发展上的缺位，发展受限。
建立起良性循环之后的上海贝尔，92年收入就达到13亿，利润3亿，93年94年收入更是增加到28亿和51亿，利润更是超过10亿。1991年巨龙交换机研发成功，当然推向市场稍微晚一点，93年开始04机销售快速增加，而94,95年之后，华为中兴的程控交换机也开始推向市场，而此时的上海贝尔，还在处在卖方市场的甲方状态，这是市场的形势。 上海贝尔的宣传
在研发上，从1987年第一个国产化部件开始，上海贝尔一直将国产化率作为一个关键任务，从最早的0%提升至1994年的67%，2000年进一步提升至75%。在此期间，上海贝尔完成了S1240程控交换机软件国产化的工作，也就是能够从源代码编译出交换机的软件包，有了这个基础之后上海贝尔就可以在原有系统基础上做一些增量开发，这对上海贝尔来说应该是真正自己研发的一个起点。
上海贝尔起点应该说要比“巨大中华”等4个国产厂商都要高，资金和人才也有保障，并且当时国内程控交换方面的人才缺乏，邮电部数字化的相关技术规范大多数也是依赖于上海贝尔的技术团队，在1990年成立了专门技术规范协调小组，制定国内的7号信令，智能网，STP，ISDN等技术规范及国内通信网络的发展规划。
但上海贝尔真正开发的产品，也基本上是围绕交换机平台的增量开发，比如7号信令，比如STP信令转接点产品，其他产品虽然做了部分研究和开发，也承接了多个国家及上海的科技创新研究项目，但真正形成规模销售的，一直都只有程控交换机和市场空间并不太大的STP产品。
在交换机之外，上海贝尔开发的产品并不少，比如接入网，ATM交换机，多媒体终端，光传输，智能网，但基本都没有大规模商用。这在96年之前不太明显，因为毕竟整个程控交换机市场在快速扩大，上海贝尔的收入还能够增长，但随着华为，中兴都开始多元化，程控交换机市场迅速转换为程控交换机+接入网市场，而上海贝尔接入网产品竞争力并不占优势，上海贝尔收入开始停止增长。
最后一台S1240退役
在此期间，1994年，上海贝尔和阿尔卡特成立了上海贝尔阿尔卡特移动公司，主要面向移动领域的产品，但对上海贝尔来说，这个公司只是拿到部分利润的一种方式，在业务和发展上，和上海贝尔并没有太多的关系。
邮电部及后来的信息产业部真正认识到上海贝尔危机应该是从98年开始的，当时移动通信和数据通信大发展的趋势已经很明显，固定网络程控交换机销量虽然还在继续增长，但全国电话用户已经接近1亿，而在网的程控交换机容量肯定是远高于用户数，程控交换机市场饱和而销量下降就是1-2年的事情。再加上国产厂商在国内市场竞争的加剧，程控交换机的价格是一降再降，在华为和中兴不断找到新产品新领域，收入持续高速增长的对比之下，上海贝尔收入基本持平，在短期之内也看不到新的增长点，核心原因就是没有产品。
于是，信产部开始为上海贝尔找产品，寻出路，而对象就是上海贝尔的合资外方，阿尔卡特。
黄金一股
上海贝尔后续发展路径并不由自己决定，而是由他的主管部门决定，因此所有的想法和讨论，也都是在信产部层面甚至到副总理层面。
1999年10月，时任信产部部长吴基传在日内瓦世界电信展首次与阿尔卡特董事长谢瑞克进行了接触，谢瑞克提出了希望扩大与中方的合作，将阿尔卡特亚太区总部迁移至上海，向上海贝尔转移更多的产品，在上海建立一个全球研发中心，但希望在上海贝尔股权上要有微弱多数。阿尔卡特是在IT泡沫大并购的大背景下提出这样的期望，原来阿尔卡特只持有32%的股份，在财务上是不能将上海贝尔的业绩合并到阿尔卡特报表里面去的，但只要有微弱多数则可以合并报表。虽然阿尔卡特是99年才在政府层面沟通，但估计在之前应该已经有了多次非正式的接触和沟通，否则也不太可能第一次就提出一个相对比较完整的方案。
虽然有初步的方案，但不同利益方对阿尔卡特控股也持有不同的看法，有人提出在上海贝尔经济效益还很好的时候是否有必要做这个股权转让，是否涉及到国有资产流失，将控股权转让出去是否意味着上海贝尔人几十年积累起来的资产和权益拱手让人？员工层面，上海贝尔原来是属于国有企业，如果纳入阿尔卡特的全球体系，不可避免会受到全球裁员的波及和影响，这对员工来说是一个质的区别。
虽然有各种各样的声音，但信产部在请示了国务院之后还是一锤定音确定了同意股权转让，成立了上海贝尔转股改制中方谈判组，核心原因就是看到了几年之后产品断档的危机。大方向定了，剩下就是转让价格及一些非原则性问题的谈判了。
在价格上，涉及到转让的有两个公司，一个是上海贝尔，一个是上海贝尔阿尔卡特移动通信系统有限公司，因为合并之后的新公司是要吸收这两个公司，因此双方对两个公司的估值存在比较大的差距。阿尔卡特最初提出上海贝尔的估值为10-12亿美元，而中方估值为27-35亿美元，经过长时间的讨价还价，双方敲定的价格为23.5亿美元，上海贝尔阿尔卡特移动通信公司估值较低，双方的价格相差不大。
最终协议基本上是按照谢瑞克提议的框架来的，上海贝尔阿尔卡特作为阿尔卡特公司在中国经营的唯一主体，在上海贝尔研发部门的基础上大幅度扩大研发团队，成为阿尔卡特全球三大研发中心之一，双方持股各50%，阿尔卡特多一股，但双方董事会成员数量相等。当然还有更多的细节，比如保留现有党团工会组织，岗位分配，董事会决策原则（因为董事会成员数量是双数，一般公司都是单数）等。另外一个细节就是，新公司的中文名字是上海贝尔阿尔卡特股份有限公司，英文名字是Alcatel Shanghai Bell Co. Ltd，中文是上海贝尔在前，英文是Alcatel在前。
阿尔卡特收购
双方在2001年10月就最终价格达成一致并签署了股权转让协议，2002年7月正式开始运营，此时的阿尔卡特已经陷入了IT泡沫危机的亏损裁员当中，但上海贝尔的财务并表及国企的身份为阿尔卡特报表改善还是做出了一些贡献。
后上海贝尔时代
新合资的上海贝尔阿尔卡特成立之后最先要完成的事情就是产品导入和整合，比如阿尔卡特当时最具竞争力的ADSL产品，比如上海贝尔停止与沪科在光传输产品的合作而导入了阿尔卡特光传输产品。上海虽然拥有了阿尔卡特全系列产品的生产和销售，但合并后的上海贝尔阿尔卡特，并没有迎来所期望的业绩飞跃，原因是阿尔卡特母公司在经营策略上的屡屡失误，产品竞争力快速衰退，导致上海贝尔在国内市场也频频错失商机，业绩逐年滑坡，市场份额急剧缩水。
2006年12月，法国阿尔卡特与美国朗讯正式合并，组成了阿尔卡特朗讯。此后，阿尔卡特朗讯将其在中国地区的业务整合至上海贝尔阿尔卡特旗下。最初的公司的名字叫上海贝尔阿尔卡特朗讯，由于名字太长，于是在2008年，将公司名字又改回上海贝尔，阿尔卡特和朗讯一个都不带。
更名后的新标识
2015年4月，诺基亚宣布收购阿尔卡特朗讯。新公司将采用诺基亚品牌。随后的2015年8月，诺基亚宣布与中国华信（上海贝尔国有股的持股公司）签署《谅解备忘录》，双方将成立一家合资公司，拥有资产包括阿尔卡特朗讯持有的上海贝尔股权，同时也整合诺基亚在中国的电信设备业务。
经历近两年的筹备和整合，当然在此期间肯定是漫长的谈判，2017年7月1日，上海诺基亚贝尔股份有限公司（诺基亚贝尔）正式成立。新的合资公司中、外双方股权比例保持不变，即诺基亚持有50%+1的股权，其余股权由华信邮电持有，这是在诺基亚同意额外注入了诺基亚在中国电信设备业务的条件才达成一致的。自此，诺基亚贝尔成为了诺基亚在华的独家运营平台。
于是，上海贝尔总部公司大楼的招牌被正式撤下，至此，这家成立33年的“国资委直属，中国高科技领域第一家中外合资公司正式”最终走到终点。
在两次母公司合并的过程中，最神奇的是，无论是将朗讯中国区业务注入上海贝尔阿尔卡特，还是诺基亚收购阿朗之后将中国区业务注入诺基亚贝尔，中方始终是持有50%的股份，而中方的董事长从2002年以来就没有变过，人称铁打的董事长，流水的总经理。
2020年，诺基亚（上海贝尔）在国内三大运营商5G招标中全部出局，颗粒无收，宣告了诺基亚在中国市场经营最大的失败。
虽然上海贝尔的发展及结局并不是很好，但上海贝尔作为国内首批高科技工业企业，在合资经验，程控交换机技术引进消化及人才培养上还是起到很大的作用。当然这个不能以国内现在相对完善的经济技术环境的视角去回看，而是要将上海贝尔放到80年代大环境中去。
在80年代初，国内的通信网络都是以机电式交换机为主，国内通信技术与发达国家的技术差距明显，并且数字化的程控交换机是属于从机电结构到芯片和软件结构的复杂系统断代式的演进，在没有任何产品经验的情况下，国家投入技术力量自行研发虽然也能搞出来，但会耗时较多。
上海贝尔通过合资引进交换机，客观上缩小了国内在通信设备与最先进产品上的差距，也通过引进消化吸收的过程培养和锻炼了一批人才，为后续邮电部一所以及实现商用的“巨大中华”做好了技术和人才的前期铺垫。
当然，这个合资是国家层面安排的，没有上海贝尔也会有北京贝尔，只是恰好由上海贝尔承担而已。
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发表于 2020-9-21 15:20:35
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